药企发展关键得看资源的论文（共3篇）

“我佛不度憨批”投稿了3篇药企发展关键得看资源的论文，下面是小编为大家整理后的药企发展关键得看资源的论文，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢，并能积极分享!

篇1：药企发展关键得看资源的论文

药企发展关键得看资源的论文

近些年来，制药企业风云际会，不断有企业高速发展，也不断有企业江河日下，还有的企业时而前进、时而倒退，前进和倒退不断交织，百思而不得其解？笔者通过对内资和外资、国有和民营、大型和中小型、百年老店和新兴势力等众多类型企业的长期跟踪调查、观察，进行梳理和分析后认为：资源是医药企业发展第一要素，而在竞争形势发生变化后，优势又可能成为瓶颈，再不断突破瓶颈、不断形成新的优势的过程！

制药企业的资源包括产品、资金、人力、社会关系等。为什么那么多的企业投入大量的资金研发产品？说明产品资源在整个企业运行体系中是非常重要的。并不像有的“营销专家”说的：有能力的营销团队什么产品都能赢得市场竞争，这种话不适合与人的生命紧密相关的制药行业，这种话可以用作淡化自身产品资源缺陷的安慰剂和麻醉剂，但在真正的企业运行层面，绝不能有这样的想法。

理想的产品资源是有数个黄金单品和数量适宜的产品群。纵观近年发展期势头良好的制药企业，大部分是通过一、两个黄金单品让企业获得高速发展的契机：济民可信药业依托的是金水宝和醒脑静，广药集团白云山中一药业依托的是消渴丸，青峰药业依托的是喜炎平，汇仁药业依托的是汇仁肾宝，修正药业依托的是斯达舒。这些企业在推出这些产品之前，企业已经运行了多年，业绩很普通，行业排名也不高，是这些产品资源到位后，才真正提升了这些企业的江湖地位！

这里面我们要注意两个问题：一是黄金单品可以是新特药，也可以是老药新做：像消渴丸、金水宝、醒脑静、喜炎平这些是新特药，因为他们所在企业做的是医院市场，受招标、医保等政策性因素影响比较大；而修正药业的斯达舒和汇仁药业的汇仁肾宝都是老药新做，做的是完全竞争的非处方药市场，是这两企业发现了这两产品巨大的市场潜力，并采取了积极有力的推广行动，才让这些埋在地下的金子产品开始发光。二是在通过黄金单品获得实际利益和江湖地位后，要适时推出新的黄金单品或者顺势构建产品群：济民可信药业先是推出金水宝、过几年推出醒脑静、近年又推出康莱特，企业得了持续的高速发展；修正药业在斯达舒之后不断加入大量的产品，如消糜栓、益气养血等等，形成一、两个明星产品加数十个左右的产品群的事业部运行机制，现在其有十多个事业部在为企业创造效益；而汇仁药业在汇仁肾宝获得巨大成功后，因为多种原因，没有成功推出第二个黄金单品，也没有适时发挥产品群的作用，进入十年左右时间的低迷期，现在大力推出肾宝片，打造第二个黄金单品，如不出意外，很有可能再次辉煌，甚至超过当年的鼎盛时期。可那一低迷就是十年，多么痛的领悟呀！

那么产品资源要如何获得？不能一概而论，要依据企业的自身状况，采取适合本企业的方法：有的可以自主研发为主，有的可以购买现成的产品批文为主，有的可以通过并购企业获得。像以岭药业，其董事长吴以岭先生是中国工程院院士，搞药品研发见长，学术界泰斗级人物，对药品研发方向的把握和审批过关的把握是相当强的，他们的主力产品：通心络、莲花清瘟等一系列产品都是自主研发的。类似这种企业肯定是以自主研发为主；

像济民可信药业，以营销和管理见长，企业又有足够多的资金可供使用，那就是看中哪个产品，能买产品批文的就直接买产品批文，需要买下企业才能获得产品批文的，就连企业一起买。因为他只要一买下产品，依靠自身强大的营销和管理能力，马上就能产生巨大的效益。济民可信药业收购金水宝制药时，他并不是资金和综合实力最强的收购意向方，但是他使出了别人不敢接招的杀手锏：金水宝产品之前最高的年销售额约为7500万元，济民可信药业承诺在收购后的365天内销售额达到3亿元，以正规税票为准。也就是要在一年内让销量达到原最高纪录的4倍，收购价格1亿元左右，如果达不到，由江西政府以1元钱收回。结果是提前了若干时间完成了销售3亿的承诺。试问这样的企业如果用自主研发的方法去获得优质批文，国家好几年都批不下来一个，这样要让济民可信浪费多少宝贵的时间？要减少他们多少企业利益？这几年金水宝的年销售额在10亿元左右，并且还有较大上升空间，因为还没怎么在OTC市场用力。后来济民可信药业又通过收购无锡山禾药业获得了醒脑静产品，包括再后来收购浙江企业获得康莱特产品，都给本企业带来很好的经济和社会效益。

如果企业有一定的营销、管理、资金优势，但没强到济民可信那个份上，可以考虑部分参股方式，然后将自身的优势导入进去；也可以只买产品批文，甚至还可以买下若干年的产品经营权，只要你的企业在营销和管理方面承载得起买下应负的责任以及与企业战略相符。

资金也是制药企业资源的重要方面，没有充足的资金，企业的.发展将处处受限。中国现有的制药企业有4800家左右，从国家对本行业的战略布局上来说是嫌多的，国家不能强制砍掉哪家或保留哪家，一定是通过各种政策、法规来达到战略目标，比如说新版GMP就让一些企业淘汰掉或被收购掉了。只有具备一定市场地位或特色的企业才会获得国家政策上的支持倾斜，一旦获得了国家或明或喑的支持倾斜，前途一片光明，而那些未获支持、甚至成为淘汰目标的企业将难以维继。为了避免成为国家战略层面的淘汰目标，制药企业应当尽早取得相应市场地位或形成特色。常言道：手里有粮，心中不慌。有钱好办事，如果受资金所困呢？可以有很多个方法。比如：出售部分股份给员工获得一些资金，还可以引进社会资本，包括自然人、普通企业、风险投资公司等等。很多企业资金再紧张，也不愿意出售股份，这是很落后的思想，主要是两点误区：习惯了一言堂不愿意有人分权、认为别人得了股份是分走了他的现实利益。想想看：企业都发展不下去了，你要那么大权又有什么用？引进的资本是来发挥作用、打开局面的，虽然股份比例小了，但在大多数情况下，只会让原来股东的实际利益更大化。更何况竞争环境不是由着自己的想法来的，不利的局面随时可能带给劣势企业难以招架的沉重打击。所以，如果制药企业的发展受困于资金时，应当果断引进，否则，企业亏损或垮台了，股东手上的股份就不是利益、而是债务了！这点一定要想到。

人力资源和社会关系等企业所需资源，也是很关键的，不再累述。广药集团旗下有一个副总曾对笔者说：我企业的资源是足够了。其实他说得不全对。他企业有充足的资金，但他的产品资源不好，没有黄金单品，也没有形成有特色、成体系的产品群，但他那些充足的资金可以较快的获得黄金单品和有特色、成体系的产品群，可是他企业目前还没意识到这个问题或不知道怎样置换资源。还有一类企业，有足够好、足够多的产品资源，但受困于营销和管理能力的不足，或者其资金有但并不足于让企业去冒一定的风险去做大的投入，企业发展过稳、过慢。个人认为这也是一种资源浪费。就好比营养不足和营养过剩都属于营养不良是一个道理。此类企业完全可以让渡一小部分优质产品资源换取营销、管理能力的提升或获得更大发展所需的流动资金。比如拿出一两个优质产品与一支优秀的销售团队合股经营，当然，这支团队要足够的优秀和可靠，而且也确定这能帮助企业获得实实在在的营销和管理能力的提升，可为企业培养出一批营销和管理人才。再比如有目的性的出售产品资源，从而获得可用在刀刃上的资金或市场操作资源等。

制药企业的各种资源可以有一定的储备，但过份储备就可能是一种浪费，资金多了放在那里只吃银行利息也是一种浪费，不是吗？这里面有个度的问题，要擅于进行资源的置换和整合。

篇2：终端资源：药企决战关键点

随着国家新医改政策的逐步推进，基层医疗市场的国家级覆盖正在快速放大，这种放大一方面来自于国家对基层医疗的投入加大，另一方面是国家的相关政策带动了这个市场的医疗需求放大，由于国家对基层医疗的投入，原来有病看不起或者拖延治疗的患者开始积极的利用医保政策给予的医疗支持，积极的寻求治疗手段和途径，

基层医疗扩容会直接导致基层用药市场的扩容，这是显而易现的。基层用药市场基本就是制药工业和医药流通商业关注的终端市场。

由于国家对流通体系的规范，制药工业和有资质的流通商业将会直接面对基层医疗市场，所以，尽快的通过自身的管理技术和管理思路，获取终端资源将是下一步制药工业和想做大做强的流通商业必须要做的工作。

未来的医疗市场的竞争，将是对终端资源的竞争。这种竞争从价值链的传导性可以分解出来。

制药工业面对终端有两种接近手段，一是自营的终端队伍直接面对终端直销，二是通过流通商业间接面对终端销售。前一种方式制药工业可以掌控终端资源，这对制药工业新药的推出和面对终端的销售都是非常有利的，后一种间接面对，终端资源都掌控在流通商业手中，流通商业在终端销售上有很强的话语权。

大型的流通商业面对终端也有两种接近手段，一是商业本身的终端配送队伍直接面对终端销售，二是通过直接面对终端的二级流通商业间接面对终端销售。同样前一种方式大型流通商业可以掌控终端资源，这对大型流通商业新合作品类的推出和面对终端的销售都是非常有利的，后一种间接面对，终端资源都掌控在二级流通商业手中，二级流通商业在终端销售上有很强的话语权，

从价值链来看，无论是制药工业销售模式还是大型流通商业的销售模式，最终形成真正销售的还是终端：药店，诊所，社区医疗，基层医院，大医院。

所以，对制药工业和大型流通商业来说，直接掌控终端的资源将是未来基层医疗市场乃至真个医疗市场的竞争关键点。

很多企业在过去几年里，都在竭力的接近或者掌控终端，但是，真正成功者寥寥。

为什么？

经过北大纵横医药团队针对各类终端和众多医药营销项目合作的企业分析，得出客观的结论：

1. 终端资源的定位没有搞清楚。

医药企业操作终端的目的是想从终端直接获得销售业绩，并把终端作为利润的来源。

这种想法从企业本身的性质来说，没有问题，但是问题是作为业绩的获取渠道就要有广覆盖的终端合作数额，终端的特点之一就是分散，有很大的终端合作数额将造成医药企业非常的的成本，二很多终端，尤其是农村终端，本身对药品的价格非常敏感，医药企业成本过高会导致药价失去竞争性。制药企业掌控优质的终端资源主要目的不应该是直接的利润，或者直接的业绩，而是通过对关键终端资源的掌控达到四个目的：一是便于增大对商业的话语权；二是利于新产品的上市；三是便于针对基层医疗市场的政策变化能及时的做出调整。四是进行有效的企业品牌建设。

有一句话必须明确：由于中国医疗市场的广泛性、不均衡性以及区域政策的差异性，制药企业永远不会也不能甩开流通商业自己全部包揽药品销售。

篇3：基于资源竞争的战略规划是药企发展的根本

近年来中国医药产业发展迅速，但目前国内药企在战略上仍存在着诸多的问题，企业始终没能形成真正的优势战略思维，这必将对药企的发展造成巨大的阻碍。笔者史立臣在对国内多家性质各异的药企做培训时，同许多企业老板、高层进行内部审视和检索发现药企内部存在的诸多问题主要表现如下：

1.药企内部想法各异，诸多分歧，争吵不休：未来如何发展一筹莫展？

2.国家各地的医改政策和招投标花样频出：怎样从中分得一杯羹，公共关系体系应怎样建立？

3.行业内很多企业都进入多元化之路：房产、能源、日化、药妆、食品和饮料等，多元化之路到底该如何进行？

4.医药环境变化迅速：原有规划已经不适用，如何制定公司战略规划，适应医药新环境

5.资本操作的不合理：怎样引进和运用资本力量？

6.盲目引进国外的管理理论：如何学以致用，构建适合本国企业发展的自身的盈利模式？

7.资源过度分散：企业如何充分发挥资源整合的效应？

上述问题看似彼此关联不大，但究其根底都是药企的战略规划的问题。例如，九芝堂的经营困境――人才的流失，管理因素逐步弱化了旗下的金融资产和医药资产的控制力。企业意图通过营销变革摆脱困境，但是，营销改革需要企业多方面的协调配合，新老管理层的磨合难免出现问题，解决这些问题的关键就必须明晰企业战略规划。九芝堂需要先理清企业的发展路径和规划，之后再逐步解决经营中的各种问题，才会逐步走向正轨。九芝堂未来如何发展？如何构建适合九芝堂的优势体系？如何确定九芝堂的多元化战略？清晰的战略规划是九芝堂重整旗鼓的重中之重。长远看来，九芝堂依然有成为成功公司的基因和前景。

国内医药企业步入资源竞争时代

目前由于国家医药政策和医疗政策的推进和国内外药企的彼此间直面竞争的加剧，中国医药企业已经进入了路径发展中的资源竞争时代：

我国医药行业经历了多、小、散、乱、差的竞争格局后，进入了路径发展中的资源竞争阶段。这一阶段首先需要整合医药行业内和医药行业外的各种资源，其次是在整合资源的进程中对进行资源的充分提炼和优化，形成真正的资源优势。获得资源优势的前提是需要较强的规划能力，在规划中明确企业发展路径后，才能更好的进行资源整合，强化管理理念。

目前大型国企国药和华润都在全力的对医药行业内和医药行业外的各种资源进行兼并收购，战略意图非常明显，先把资源抓到手，以期在未来发展中获得优势。他们已经认识到， 在自身具备资本优势的前提下，资源是未来医药行业的发展的重点。

公共关系资源是竞争的关键

在资源竞争时代，最主要的是公共关系资源，这一点外资企业看的非常明晰。比如2013年的新版基药目录中众多外资药企的品种成为基本药物，在抗肿瘤药物中，几乎每个品种都有外资药物的身影，这就是外资药企开始注重和占据基层医疗公共资源的开始。

医疗器械方面，随着中国医改的深化，越来越多的外资医疗企业开始关注二三线城市、基层医疗市场的市场资源，这些基层市场资源是公共资源的一部分。外资企业通过和国内企业合作或者成立公司掌控这些市场资源。美国BD公司亦通过收购专业制药公司也进入药学领域，同时开始渗入中国基层医疗市场。目前BD已联合国药器械展开试运营合作模式，借助国药器械现有的分销网络来实现市场化布局。

构建和运行高效率的公共关系管理体系能让企业最快的获得资源，整合资源和优化资源。获得资源的前提是在拥有公共资源的基础上获取和运用资本的能力。无论是获得公共关系资源还是资本资源，都离不开信息。专业化团队和管理体系能快速获取、跟进和利用信息，优化资源形成企业真正的核心竞争力。人才是整个资源获得的关键。

医药企业战略规划的必要性

现在的中国医药企业应该在目前和未来的政策和市场环境下重新构建决定企业生存和发展的战略规划，这个规划一定要以资源竞争和整合为前提，

药企的战略规划制定者必须充分了解这个行业，并能用专业精确的眼光看清中国医药行业发展的脉络，人云亦云的战略规划或者框架式的战略规划是没意义的，而没有充分理清企业的发展路径，并准确告之企业在那个阶段需要哪些资源和能力的战略规划更要不得，这些所谓的战略规划只能成为墙上的摆设，这也是很多药企做完战略规划后感觉收益甚微的原因。比如某个企业的战略规划洋洋洒洒200多页，行业分析和企业资源能力分析90多页，战略远景和目标50多页，职能战略70多页，还分别描述了研发战略，产品战略，人力资源战略，营销战略、国际化战略、资本运营战略、质量战略、品牌战略和文化战略。统揽整个报告，基本都是框架，这样的战略规划如何落地执行呢？

药企的战略规划无论是自己做的，还是请专业的咨询公司做的，笔者史立臣认为，都不重要，重要的是战略规划做完后，在整个企业核心人员中，都能清晰描述清晰未来企业到底如何发展，而不是单纯的描述目标和构想，否则，即使你拥有了目标，没有具体能落实到地的步骤和每一步达到目标所需要的要求也是没意义的，更不要说忽略了资源竞争的战略规划。战略规划是企业发展框架的说法是没错的，但一定要详略得当，这关系到具体的落地和执行，更关乎企业的长足发展。

国内外医药企业的成功战略

现在外资药企都在重构在华的发展战略，这是强化在中国占据和掠夺资源的能力。我们可以看到，外资药企在华战略的变化：1.全额收购或控股中国本土医药企业，比如美敦力收购康辉公司；2.与中国企业组建合资公司，比如海正药业与美国辉瑞设立海正辉瑞制药有限公司。海正和辉瑞的结合，正是辉瑞中国市场战略的延伸。；3.建立生产基地，根据中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会(RDPAC)的数据显示，目前该协会旗下的37家会员公司中，70%以上已在中国设立了生产厂，工厂数量达到50家；4.与中国企业开展单产品合作，比如，海翔药业与辉瑞制药下属子公司辉瑞亚洲制造公司签订了关于盐酸克林霉素系列有关产品的合作协议；5.购买国内公司股票，比如，美敦力购买深圳先健科技公司(以下简称先健公司)19%的股权，获得先健公司的产品分销权。上述的几种外资药企在华重构的战略，关键都是对中国医药市场各种资源占据能力的强化。

我国药企无论目前是否有企业发展战略，都要重新审视战略，看一下自己战略是否以资源竞争为核心构建的，在路径发展的资源竞争时代，如果单纯的勾画目标，缺乏具体的资源获取和整合，为每一步的战略发展路径都匹配好资源和能力的话，实现战略预期是一句空话。

复星药业，我非常欣赏这家企业的战略，这家企业存在和发展的核心就是在目前行业发展的关键阶段拼命获取和整合资源，急于打造全产业链的复兴医药，不惜重金，在国内医药、医疗和原料药等相关领域大肆收购，更强的是提出国家化发展战略，从国际市场寻找优质企业进行并购。所以，复星药业看起来很像投资公司，这不重要，重要的是复星药业看清了中国医药行业发展的脉络和路径，走上了资源竞争的正确道路，未来复星药业肯定会成为我国医药行业的巨头，而其竞争实力将会高于国有医药行业巨头。看清药企内外部的环境和理清自身可获取的资源和能力，尽快重构真正适合自身的基于资源竞争的企业发展战略，是我国药企亟待解决的问题，现在是中小药企，未来成为行业巨头企业的企业，一定是建立基于资源竞争战略的企业，我们拭目以待。

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