如何管理才高八斗的核心人才（合集4篇）

【导语】以下是小编为大家收集的如何管理才高八斗的核心人才（共4篇），希望能够帮助到大家。

篇1：如何管理才高八斗的核心人才

本文所指的核心员工,往往是组织里的具有更高学历、更强能力、更独到技艺和更丰富经验的核心人才.正是因为具有一些其他员工无法比拟的优势,他们并不畏惧更高的目标、更难的任务,反而希望通过挑战自我来显示超人一等的能力以及在组织中无可替代的地位,以便为自己赢得更多的尊重.如何对待核心人才是组织的管理者能否领导一个优秀团队的重要前提.掌握以下一些原则十分必要:

(1)领导者的“容才肚”.核心人才大都“才高八斗”.作为领导者,你可以不懂专业技术,但你必须要有容人的肚量.如果一看到比自己强的、甚至有各种“马蝇”的部属就恨得咬牙切齿,甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制,那么你所压制和失去的不仅仅是一个人才,而是一个组织.对人的管理是最难做的事情.

(2)领导者的自我反省能力.随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理,避免因组织制度性的原因造成员工非正常流动.

(3)领导者的情、理、义.及时发现员工特别是那些核心骨干产生情绪波动的原因,一定要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头.事先耐心倾听、适时沟通、充分交流、思想动员等情感资本投入是不是可以避免一些不必要的人力资本损失呢?特别要把握对核心人才管理的“度”,不要让某些核心人才的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅,以免造成组织内员工的大面积情绪波动和跳槽.

(4)领导者的诚信度.不要为了留住某些人而轻易做出很难实现的承诺,如果有承诺一定要兑现,如果无法兑现一定要给他们正面的说法.千万不要在员工面前扮演一个言而无信的领导者角色,那样只会为将来的动荡埋下隐患.

随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈,企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化,如何管“好”核心员工这个问题的解决也就显得更为迫切.一个成功的领导者最大的成就就在于构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队.

因此,你需要像林肯一样,运用自己的智慧,善用“马蝇”效应,将一些如蔡斯那样很难管理而又十分关键的部属团结在一起,不仅能有效地减少组织内部的冲突,而且可以充分发挥其核心作用,不断为组织创造更高的管理绩效.

研究和分析，华恒智信顾问专家提出“建立基于胜任力的核心人才管理体系”的设计思路。具体如下：

1、建立以胜任力为基础的核心人才选拔机制，明确选拔标准。华恒智信认为，企业的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。凡是企业作用大，但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才。市场好找，作用较低的称为辅助人才。依托多年的咨询实践经验和专业研究，通过对本企业工作特点的深入研究及同行业其他企业的深入调研和分析，华恒智信顾问专家团队帮助该乳业公司确定了几大关键岗位，并在大量工作分析等基础工作的基础上，为关键岗位建立了胜任力素质模型，并进一步明确了核心人才的选拔标准，对选拔标准也尽可能的量化。项目过程中，华恒智信高级咨询师在多年的理论研究和咨询实践经验的基础上指出“选对人是产生绩效的关键”，并指出可以从意识、能力、经验三个维度对人的才能进行评价，其中，对高层管理者来说，其考察重点在于意识，对中层管理者来说，其考察重点在于能力，而对于基层员工，其考察重点在于经验。

2、通过供需平衡分析，制定核心人才选用和培养的总体规划，并针对不同岗位后备人

才的能力素质特点，制定个性化的职业发展计划及培养计划。华恒智信顾问专家团队结合关键岗位人才市场的相关调研和分析，提出外部人力资源的年度供给预测，并制定详细的规划方案和培养方案。结合核心人才评价的理论和观点，华恒智信高级咨询师指出，对于高层管理者需重点提升其管理意识，而意识受环境的影响较大，因此可采用角色扮演的培训方法对高层管理者进行培训，以不断提高其管理意识。同时，华恒智信顾问团队针对后备人才有待进一步发展的能力和素质，提出相应的培养和提升途径，以此作为公司后备人才能力培养和提升的资源库。

【华恒智信总结与思考】

为了更好的解决核心人才管理方面的问题，选对人是产生绩效的关键所在。面对业绩下滑、竞争力下降、成本节节攀高等难题，很多企业管理者都无所适从，或是采取各种管理措施，以期能够提升企业业绩，殊不知，选错人的情况下，任何管理措施都难以起到良好的成效。而如何选对人呢？如何才能选对适合岗位的人员呢？针对此，华恒智信顾问专家团队进行了深入的研究和分析，并指出，可以从意识、能力、经验三个维度对人的才能进行评价从而为解决核心人才管理方面问题时提供帮助。基于深厚的理论基础和对该乳制品公司的深入了解，华恒智信顾问专家团队帮助该企业在核心人才管理方面搭建了科学的核心人才选拔机制和培养机制，在实际运行过程中得到了客户方领导的高度认可。

篇3：人才管理：如何面对核心员工流失

一边是海水，一边是火焰

虽然现在大学生就业越来越难了，但是对于那些掌握核心技术、具有丰富实践经验的经营管理人才来说，则是供不应求，极为抢手，曾经遇到不少国营企业的老总感叹：“我们辛辛苦苦培养出来的技术人才，被竞争对手高薪挖走，我们一点办法都没有。”有人说，国营企业就好像一个大的“培训学校”，不少外资和私营企业里的高级人才，都是从国营企业里挖来或者跳槽过来的。

一方面是国营企业急需各种高级技术人才和经营管理人才，另一方面又是国营企业落后的观念和机制，导致人才大量流失。面对激烈的市场竞争，国营企业究竟应该如何应对这样的被动局面？

问题的根源在哪里？

其实说到问题的根源，所有国营企业的管理者们恐怕都心知肚明，国企的问题说到底还是机制的问题，包括产权机制、分配机制和用人机制等等。这对于国营企业来说，要等待国家的经济改革政策，自己无法做主，所以往往很无奈。

其次是观念的问题，我们先不说企业进行“变革”或者“再造”这样的大手术，那么“改革”或者“改良”可以吗？我们是否可以认真学习现代企业的管理思想和方法，正确认识知识、技能、信息、资源这些要素对企业的贡献？既然是有贡献的，那么企业在分配机制上就应该向那些拥有企业核心技术、知识、信息和资源的核心员工倾斜，给予他们相对较高的福利待遇，给予他们更多的工作支持和生活帮助。

最后才是方法的问题，方法其实是由机制和观念决定的，比如在薪酬制度上，如果没有改变观念，没有认识到薪酬水平应该是由一个员工为企业创造多少价值来决定的，那么就无法导入现代的人力资源管理方法，包括岗位分析、岗位评价、薪酬体系设计等。对于核心员工来说，如果没有较好的薪资福利和工作氛围，留住他们基本是不可能的。

虽然面对这么多问题，但国营企业还是国家经济的支柱，还需要生存和发展，而且在市场竞争日益激烈的情况下，更需要大量的技术和管理人才，那如何来解决核心员工流失的问题呢？

如何解决核心员工流失

一、情理法的综合运用

1、动之以情，

中国人很讲人情，所以有“义结金兰”之说，只要感觉对了，情投意合，就可以为朋友“两肋插刀”。企业与员工也是这样，如果觉得是雇主与雇员的关系，那很难形成发自内心的感情。欧美的企业这些年一直在倡导企业文化，其实也是意识到他们以前的管理对人的关注太少，而现代企业之间的竞争本质是人才的竞争，是文化的竞争，企业管理的最高境界是“文化管理”，所以优秀的企业无一不对企业文化推崇有加。企业文化的实质是凝聚人心，把企业与员工紧密的结合起来，实现员工与企业的双赢。

国营企业尤其应该加强企业文化的建设，在生活和工作上关心员工，企业高层领导要多与核心骨干进行沟通，了解他们的困难，并及时给予解决。另外，领导还要多发挥个人领导魅力，宣扬企业文化，提倡艰苦奋斗和创新精神，让核心骨干感觉到一种使命感和责任感，激发他们的斗志和热情，并形成对企业的强烈归属感。

2、晓之以理。

中国人是个讲“理”的民族，我们说“法不容情”，可如果说“法不容理”，那就没人敢同意了，所以中国人说谁“不讲理”是对他人格的侮辱，是很难让人接受的。企业对员工也是这样，要“动之以情”，但也要“晓之以理”，要跟那些要走的员工讲讲道理，比如说“如果你走了，你的工作没人代替，会给企业带来很大的损失”之类。

如果一个核心员工决心要走，企业领导者在动用感情无效的情况下，就要考虑用说理的方式来尽可能的挽回损失和留住他。我曾经接触过一个老总，他曾经成功的留下了一位本已打算离职的技术骨干。当他知道那位骨干要走的时候，就亲自找到那位员工，并在下班后一起吃饭，先是谈心，问他这几年的工作感受，有什么困难等等，然后问他为什么想走，这个经理说自己在这里干了这么多年了，薪水也不高，有个外企挖他，他也想让老婆孩子过得好些。这位老总听后，先是“动之以情”，讲了很多企业在发展阶段，有很多困难，可能有些待遇方面无法与外企竞争，但企业的确需要向他这样的人才支撑，如果这个企业没有了他们这些人才，可能就有更多的人要下岗、失业。但是这名员工好像并未所动，去意已定，老总于是就“晓之以理”说：“如果你真的要走，那我们也尊重你的选择。不过目前你的职位短期内无法有人替代，所以希望你能再继续工作三个月，把工作认真的交接一下，培养出一个能够胜任你的人，这样也算是对企业有点回报。另外，如果将来在外面工作的不痛快，还想回来，我们的大门随时向你敞开。”那位员工当时非常感动，于是决定先留下来，最终还是没有走，还升任了副总，在企业独当一面。国企的确面临很多的问题，激励机制不完善，但是“人非草木，孰能无情”，每个人都有使命感、责任感，都希望能为企业做出贡献，都希望自己能有所成就。

篇4：建构特色人才管理核心体系论文

转———严格落实人岗匹配，满足企业用人需求

坚持“人岗匹配、有序流动”的原则，通过基层单位之间调剂、人员划转、岗位置换等多种方式，有效解决了冗员、生产口不适应、不适合人员、历届大学生专业不对口的问题。一是结合对井工矿、露天矿等主体行业中高龄、病弱等不能胜任现有工作岗位人员的摸底情况，制定了公司生产单位主要工种50岁以上人员分流实施意见，严格考核并逐步分流至辅助行业。二是根据“人岗匹配、有序流动”的原则，结合实际情况，2011年以来合理调配了定岗定编分流人员、三个露天矿紧缺人员、新建单位人员等920人(占职工总数的9%)的调动与再配置。其中流向生产及生产辅助单位180人，在建单位331人，机关部室207人，服务及参控股、托管、存续等单位202人。通过内部合理调配，实现了人员内部流动的有序性，进一步激发了工作热情。三是根据项目建设进度，从公司内部为东露天矿建设项目部组织调配222名管理及操作人员，确保了东露天项目建设稳步推进。

拓———拓宽就业培养渠道，着力打造适用人才

根据公司生产经营及新建项目用人需求，加大自主及对外合作培养力度，着力为职工子女创造就业机会，打造适合企业发展的人才队伍。一是按照企业需求，做好超前规划和培训储备。2012年公司选拔了60名具备本科及以上学历并且取得学士学位证书的职工子女，到中国矿业大学攻读企业需要的主体和发展专业的第二学位。二是对318名大专及本科职工子女，按照公司规划安排到天津进行专业技能培训。三是以劳务派遣的形式，将选拔出的217名大龄职工子女输入到公司新增、新建项目，同时加大技能培训力度，帮助他们提升专业技能水平，在企业发展建设中实现自己的人生价值。

提———整合优化培训资源，全面提升队伍素质

拓宽培训渠道，改进培训模式，全面优化培训体系。人力资源部以入职、转岗、在职三类培训为契机，建立培训基地，优化培训体系，整合培训资源，重点突破管理人员学历、技术骨干人员专业、全员队伍素质三个提升。2011年以来累计完成培训12.5万余人次，其中管理人员学历及素质提升培训6000余人次，技术骨干人员专业提升培训7万余人次，全员队伍素质提升培训4.9万余人次。一是根据“十二五”人力资源规划，以电力、煤化工、生态等新兴产业员工培训为重点，详细制定“十二五”培训规划，从培训需求调研到组织实施，从结果落实到评估反馈形成了一整套完整的体系，力求满足“十二五”期间的人力资源需求。二是通过引进国际先进的教练式培训方式，“有效的个人生产力”培训，量身定做“高级经理人”项目，举办清华大学职业经理人培训班，开展千人大讲堂等形式，实现了培训工作的重点突破。公司先后选派20名管理人员参加集团公司后备人才培训、国资委党校初级干部培训、清华大学高级职业经理人培训班、北京大学煤炭产业发展与投资高级研修班等。选拔90名中层管理人员参加与清华大学合作举办的硕士研究生班，选派25名中层专职党委干部赴中央党校培训学习。三是重点开展管理人员素质提升培训和技术骨干人员专业提升培训，以覆盖各类人员为主要内容，通过项目合作，在全员素质提升和队伍结构优化上实现了新突破。以区队长及专业技术人员培训、井工矿班组长和技能人才培训、井工矿关键岗位从业人员学历教育这三个层次的专业培训为重点，将基层管理和关键岗位人员全部覆盖，打造一支过硬的技术技能人才队伍。培训工作全面展开，全面落实班组长和区队长、职业资格、新员工、转岗和特种作业培训，大力加强安全培训和三级技能培训。四是根据集团公司职业发展管理模式，结合自身实际，制定下发了《平朔公司员工职业发展试行办法》，设置了技术类和操作类两条技术通道，其中公司管理的专业技术类岗位设首席专家2个层级;操作类岗位设首席技师、专家技师2个层级。经过个人申报、二级单位审核、职业发展领导小组评审等程序，公司完成了首批首席专家及专家的聘任，并明确首席专家列入高层管理人员范围，专家列入中层正职管理人员范围。

配———强化内部分配管理，实现薪酬有效配置

严格控制工资总额，不在争取总量猛增上做文章，而是在强化管理、优化内部分配结构上下功夫。通过严格考核，无量不增，市场接轨，现代信息化，减员提效，新企新制等手段，实现有效的激励目标。一是加快推进人力资源3P(职位评估系统、绩效评价系统、薪酬管理系统)项目，建立科学配套的分配管理体系，解决历史工资分配结构不合理问题。二是按照公司指导精神，配合项目组，制定薪酬分配办法、绩效考核办法、畅通职业跑道等配套的人力资源管理制度。建立与市场接轨、与主业脱钩、与效益挂钩的激励机制，并通过“精干高薪”与装备现代化，积极推进新企新制，形成对外具有竞争性、对内具有公平性的薪酬分配管理体系。三是加大减员提效力度。将内部不适应原岗位的人员，经过培训充实到新建项目中，从而减少新建项目的新增人员，实现内部分配减员提效。通过减员提效等手段，在原煤产量和利润增幅较大的情况下，有效的控制了工资总额，使人均工资的增幅与产量和利润密切挂钩，实现工资水平的增长主要向贡献大的生产一线和关键岗位倾斜。近三年公司原煤产量年平均增幅11%，利润年平均增幅38.7%，劳动生产率年平均增幅27%，人均工资年平均增幅26.6%。四是严格实行吨煤工资制，无量不增，各单位的工资总额与本单位的生产经营情况挂钩，生产辅助单位和服务单位以及机关职能部门也与商品煤外运量挂钩，每月进行绩效考核，考核指标、考核结果由企业管理部门确定。五是对各单位的内部分配比例进行规定，将生产和生产辅助单位的部门划分为五个类型，分别为生产一线、生产辅助关键岗位、生产辅助一般岗位、生产性职能部门、机关职能部门，不同性质的单位规定不同的比例，保证分配主要向生产一线和苦脏累险岗位倾斜。对各单位主管、副主管和一般人员也按照不同的'管理幅度、管理职责、工作量等进行相应的比例规定，从公司层面最大限度的做到工资分配的公平、公正，使薪酬起到有效的激励作用。2012年上半年通过对各单位的薪酬分配的效能监察，对各单位内部分配比例适时进行监督。六是规范工贸公司承揽业务单位相关工种工资标准。按照“与市场接轨、加强绩效考核、注重协商谈判”的原则，参考朔州市劳动力市场工资指导价位及平朔公司相同或相近岗位的工资标准，核定了工贸公司目前承揽业务相关工种的工资标准。对于新增工种的工资标准根据当地劳动力市场情况适时制定并下发执行。