HR如何处理的请假问题（通用8篇）

“Quokka”投稿了8篇HR如何处理的请假问题，下面小编为大家整理后的HR如何处理的请假问题，欢迎阅读与借鉴!

篇1：HR如何处理的请假问题

我们公司属于微小企业，像这样令人头疼的问题目前还没有遇到过，因此自己也没有处理经验，学习了各位HR前辈的经验，现个人总结如下：

首先：我们要防火!也就是说，在管理某件事情前，将所有会发生的情况及可能产生的后果和处理方法都讲清楚，以便出了那些意外情况要“按制度里面说的办”。

其次：看制度即”入职引导“：不管是事假、病假、婚假、丧假、频繁请假、年假、女工四期请假或其他特殊请假，公司都有相对完善的制度(流程、年月最高请假天数、处罚等)，通过员工入职培训，并签字。这样多数员工都能按章办事。

第三：完善制度!当然，制度再完善再成套，都没有实际情况的演变来的快，制度始终都会在实际情况面前显得无能为力。面对题目中的特殊情况的请假，处理的原则就是：在不损害公司和部门利益的前提下，人性化处理。坚持”发现一起，处理一起“，并在处理完后总结经验并完善制度。

[HR如何处理的请假问题]

篇2：HR如何管理孕妇频繁请假问题

随着法规的深入人心，劳动者的维权意识也越来越强，知道如何用法律的武器与公司斗智斗勇，让我们这些HR很是头疼。但是现实中很多劳动者和管理者对劳动法的理解是不够全面的。就拿案例提到孕妇请假的问题，很多人认为自己怀孕有劳动法保护，肆无忌惮，频繁请假，搞特权，给公司氛围造成较坏的影响。一些管理者也认为她们受法律保护也不能辞退他们，因此通常是宽松的管理，结果等问题严重了才考虑如何亡羊补牢。其实我始终觉得很多员工问题都是我们管理者在日常工作中种的因，后面有果也是必然。下面就分享一下我的一些看法吧。

首先，完善公司相关制度

所谓无规矩不成方圆，公司要想良性发展就必须要有健全的管理制度，而且人性化要在遵守制度的前提下，否则就会出现案例的结果。

1、完善公司请假制度

劳动法虽然有关员工休假的规定，但是企业也可以根据具体情况拟定规章制度。建议可以从以下几方面考虑： 请假流程上优化，设置好请假审批权限、时限。实施请假复核，尤其针对带薪的病假，必须要求员工提供的有效的医疗证明，必要的可以指定医院复查，避免虚假病假，而且要一视同仁，否则一旦开了头后面会跟麻烦。

2、完善代理人制度

平时要加强团队梯队建设，每个主管必要要有自己的职务代理人，这样才能确保主管休假工作能正常开展。因此员工休假必须要于休假前安排好职务代理人，并做好工作交接，否则请假无效，按旷工处理。

3、完善考核制度

要将员工的出勤列入考核项目，比如病假、事假超过多少天不能享受公司的一些福利、奖金、晋升等。只有和员工切身利益挂钩了他们才会重视的。

其次，适当的岗位调整

我之前也遇到过生育高峰的情况，当时有10%员工怀孕，各部门人力严重不足。我们的做法是将对重灾区部门和关键岗位进行人力调整。一般员工就是做好沟通协调，调岗不调薪，这样员工也容易接受一些。关岗位可以采用明升暗调，给予虚职。必要时可以临时招募一些岗位，确保运营的人力。

最后，考虑长远利益逐步调整

痛过一次了就要反思如何避免类似问题再度发生，比如招募环节尽量招聘男士或已婚已育的。尽量杜绝办公室恋情，这个对公司长远的发展不利。这些环节需要时间比较长，但必须要坚持，后面才会收到好的效果。

其次平时要加强培训，提升员工意识，做到优胜劣汰。平时也要加强员工的关怀，让员工能够愉快的工作。员工的素质提升与工作氛围的改善，有利于减少员工的请假。

改变必然会痛，凡事贵在坚持，坚持就一定会收到成果。

篇3：HR如何处理自身权益受损问题？

如果要我说，李先生不应该去劳动局告老板。身为 HR，一时的权益受损和长远的自身行业声誉比起来，孰轻孰重，一比较，很显然，声誉比短暂的利益更为重要。我鄙视那些怂恿他去诉讼法律解决此事的HR，目光太短浅了。 HR因职业和工作的原因，是要比一般的员工更懂劳动法。但这并不意味着，你的一时权益受损，就要诉讼法律，通过法律来解决，这不是一个有修养的成功HR所为。因为，毕竟采取法律手段来解决问题是没有办法的办法，是下下策。万事好商量，很多问题都是可以通过协商来解决的。(我们去劳动仲裁和诉讼，法官不也是让我们先协商，调解我们达成一致意见嘛?)所以，出现这种情况，我的建议还是找老板好好谈一谈，掏心窝子地坦诚沟通，晓之以情，动之以理，先弄清楚是不是一定要裁掉自己，老板今后的打算是什么?自己还能不能再出力，一起帮助老板度过难关?如果是，我觉得应尽量争取留下来，帮助企业度过难关，比如暂时的减薪计划等，受命于危难之计，往往正是成就自己的关键时刻。聪明的HR应该好好抓住这个机会。我认识一个HR经理就是这样的，企业破产清算，他跟着老板一起站到最后一岗，送走最后一名员工，最后关公司大门。不久后，他老板东山再起，他做了副总，全盘管理公司，得到了老板的重用，发展的很好。如果确实要裁掉自己，那也得心平气和地与其沟通，一方面站在老板的角度，与其探讨分析，如果采取这种“卸磨杀驴”式的做法，会让人心寒，失去人心，如果一旦传出去，会有很大的负面影响。再者，把自己在公司兢兢业业，做出的一些工作成绩跟老板说说，我想，人心都是肉长的，一个理智的老板往往都不会那么的绝情，口气多少都会松动一些。另一方面，充分体谅公司和老板的难处，咱也不能这么得理不饶人，死抠法律规定，一定要怎么样(什么N+1)，适当要一点补偿(比如一个月工资)，维持自己无工作时的生活开支就行了。毕竟，我们也要做一名有情有义的HR。再说，如果确实无力回天，就当是花钱买个教训吧。不必太过较真，通过这样的经历看清一个企业和老板，让自己成长，也未尝不是件好事。另外，也要检讨一下，为什么自己会走到这一步，让老板辞退自己，难道此前就没有任何察觉，那岂不是太没洞察力啦?呵呵，用阿Q胜任法来激励一下自己，收拾行囊，快乐出发，重新开启新的HR征程吧…… 退一步海阔天空，做一个心胸宽广、豁达的HR。凡事不要那么冲动、不要那么的较真，不必太计较于一时的个人利益得失，凡事着眼于大局、看长远、重修为，好像吃了眼前亏，实乃是最为明智之举，是大智慧。我想，这不仅是HR，更是我们职场人应该共有的为人处事之道吧!

[HR如何处理自身权益受损问题？]

篇4：HR经理如何处理咨询项目合作问题

项目启动会开了，热闹、群情激昂，毕竟老板出面支持是不一般的，咨询公司也早就表示在项目结束后会提高人力资源部的地位，人力资源部长踌躇满志，这是我们常看到的管理咨询公司进驻企业时的情景。这时候的部长大人很难想到咨询项目带来的可能不是顾问帮助干活的轻松，而是各方利益博弈带来的麻烦。人力资源部毕竟只是一个辅助性质的部门，不属于任何业务部门，在这里却要领导一个关系到各业务部门的项目，难度不是一般的大：合同中的缺陷会暴露出来，老板的期望值过高，咨询顾问缺乏足够的经验与业务部门沟通带来冲突，业务部门不愿意配合，阳奉阴违，最麻烦是项目分期汇报时被老板或业务部门驳回，作为项目引进者，人力资源部的尴尬可想而知。

引进咨询公司把关不严是后续项目问题的根源

咨询市场是一个严重信息不对称的市场，人力资源部很难判断咨询公司是否适合自己的公司。而所有的人力资源项目都必须是带实施的项目，最后所有人力资源咨询项目的效果都不是体现在人力资源部门，而是体现在业务部门，

帮助客户界定初始需求本身就是咨询顾问该做的工作，也应该是必备的能力。如果需求界定不清楚，真给客户做了个薪酬咨询，结果可能给客户的人力资源部带来很大的包袱。但由于咨询公司内部各个模块过于细分，使得大多数顾问难以从更高的层面上看待客户的问题。发展顾问综合能力是有效界定客户需求问题的关键。

所以，人力资源部在选择咨询顾问的时候，要注意以下几点：

1、 驻场项目经理是否有足够的实施经验，项目经理的水平就是项目本身的水平。考核对方很简单：一是看洞察力，我方没有提到的问题是否看到了；二是看其有没有变革实施的措施，对实施阻力分析是否到位。

2、 当咨询公司提到按人头付费的时候就要小心一点，因为请顾问公司是来解决问题。应该尽量描述清楚项目结束后要达到的效果，而不是关注来几个顾问。

3、 不用太关注前期沟通时的项目建议书漂亮与否，试想一个从来没有深入企业的顾问仅仅靠漂亮的项目建议书就打动了你，他们进场后还有足够的动力深入企业吗？

4、 看看合约中提到的成果是什么，如果是一大堆文档，而不是自己起初想要的效果，恐怕在未来项目结束时，除了一堆漂亮的垃圾，什么也没有得到。

篇5：HR经理如何处理咨询项目合作问题

项目启动会开了，热闹、群情激昂，毕竟老板出面支持是不一般的，咨询公司也早就表示在项目结束后会提高人力资源部的地位，人力资源部长踌躇满志。这是我们常看到的管理咨询公司进驻企业时的情景。这时候的部长大人很难想到咨询项目带来的可能不是顾问帮助干活的轻松，而是各方利益博弈带来的麻烦。人力资源部毕竟只是一个辅助性质的部门，不属于任何业务部门，在这里却要领导一个关系到各业务部门的项目，难度不是一般的大：合同中的缺陷会暴露出来，老板的期望值过高，咨询顾问缺乏足够的经验与业务部门沟通带来冲突，业务部门不愿意配合，阳奉阴违，最麻烦是项目分期汇报时被老板或业务部门驳回，作为项目引进者，人力资源部的尴尬可想而知。

引进咨询公司把关不严是后续项目问题的根源

咨询市场是一个严重信息不对称的市场，人力资源部很难判断咨询公司是否适合自己的公司。而所有的人力资源项目都必须是带实施的项目，最后所有人力资源咨询项目的效果都不是体现在人力资源部门，而是体现在业务部门。

所以，人力资源部在选择咨询顾问的时候，要注意以下几点：

1、驻场项目经理是否有足够的实施经验，项目经理的水平就是项目本身的水平。考核对方很简单：一是看洞察力，我方没有提到的问题是否看到了;二是看其有没有变革实施的措施，对实施阻力分析是否到位。

2、当咨询公司提到按人头付费的时候就要小心一点，因为请顾问公司是来解决问题。应该尽量描述清楚项目结束后要达到的效果，而不是关注来几个顾问。

3、不用太关注前期沟通时的项目建议书漂亮与否，试想一个从来没有深入企业的顾问仅仅靠漂亮的项目建议书就打动了你，他们进场后还有足够的动力深入企业吗?

4、合同偏文案而不是效果将带来落地的麻烦

正如上面第四条所分析的，大多数咨询公司都把提供文案作为项目的最终成果，每到项目要结款的时候，顾问们提供的是厚厚的文档，公司付出的是厚厚的钞票。项目经理常教导顾问：没有结果，有过程，看不到过程，有文档。一般咨询公司所谓的显性成果就是厚厚的文档。其中逻辑性是说服客户的关键，但逻辑的前提是信息对称。经常看到管理咨询主管们在骂下属顾问的文案缺乏逻辑。想起冯友兰先生的一句话：有人以为凡是依逻辑讲的彻底的学问，都是科学。问题是，科学真的对管理咨询那么重要吗?实际上，只在一种情况下答案是肯定的，就是管理的对象人不再有自主的思考，并且所有人对同样的刺激表现出同样的反应。在管理咨询项目中，要想在没有主观设定目标的情况下找出合乎逻辑的方案几乎是不可能的。而主观设定目标的荒谬之处就在于管理中人的主观因素的复杂性及人的多目标特征。大多数管理咨询顾问不敢把决定着个人行为的主观观念作为起点，他们系统地以支配个人行为的观念，而不是他们对自己行为的理论结论作为起点。即他们自己的行为本身很可能就是方案的起点和结论。所以某著名管理咨询公司在描述其管理咨询奥秘的著作中，提出了预期性假设的做法，并奉为法宝。只要有了假设，就不愁没有逻辑，因为自此一切资料的收集都是按照这个假设的方向进行的。虽然表面上说的原因是为了避免不必要的资料干扰精力。至于基于行业分析的战略，是否是先有了战略导向，再收集相关行业资料就很难说了。

至于另一个法宝：系统性。

欧洲现代最杰出的数学家歌德尔，也已经在20世纪从数学上证明了，任何完备的系统，一定是矛盾的。任何一个看似完备的理论只能是实践的一个片断，这就决定了它一经产生就是错误的。理论的价值并在于它本身，而在于实践中的创造性地运用和解决实际问题。

(林永青语)管理咨询更是如此，教会客户如何运用理论解决问题，才是咨询的最大价值，而这同时对顾问提出了更高的要求：只有足够的企业经验，以及对人性的洞察力，才有资格成为同样资深客户员工的导师，不仅教方法，更是人生价值观的传输。而这些是大多数咨询公司不愿意做的事情，因为有大量企业管理经验的资深顾问薪酬更高，更难管理。作为HR经理就要警惕避免咨询公司把咨询导向引入只需要逻辑和系统分析的陷阱。

所以说，对项目成果的检验，仅仅看文档是否合逻辑是不够的，还要看顾问能否真正给客户带来变化，哪怕这种变化是不好衡量的，如：员工行为习惯，心理架构等发生的变化。

管理咨询卖的是服务，产品是通过人来体现的，产品的效果也是通过人来体现的。虽然管理咨询公司极力将产品标准化、可衡量化，客户付款拿到的是量化的方案。但是客户得到的价值是多少，却不是由方案的多少来决定的。而是咨询内在的东西：对问题的看法是否正确?解决问题的思路是否正确?实施是否简便到位?企业家观念是否已经跟上变革内容?等等。

另一方面，咨询的价值因顾问与客户的关系不同而不同：对方案的认可，对方法论的认可以及充分信任基础上的关于认识论的交流。高层次咨询的价值正如老子所说：少即是多。或者应俗语所说：假传传万卷，真传一句话。

对老板的咨询不可或缺

当我们发现企业的问题全都是人的问题，当我们知道人的问题主要在老板的问题，而老板本人是最难改变的时候。于是对于企业最有效的企业家咨询死了，。

这种咨询只能走向秀肌肉：科学的大部头文案。秀肌肉对中国的老板很有效，因为他们大部分出身营养缺乏的年代，科学学得不够。而中国有十分迷信教育的传统。于是打着科学的牌子，拎着比教科书还漂亮还厚的文案。再加上神秘的服务器和电脑中吐出的眼花缭乱的报表。足以让哪些只受过中等以下教育的老板臣服，并献上自认误打误撞赚来的银子。

咨询顾问肌肉男来到企业，与老板(大脑)们打个招呼，就和部门经理们开始练摊。老板羞于对科学的无知，不愿与肌肉男多谈。肌肉男正好落得自在。肌肉男们熟练而毫不羞耻地运用去掉大脑的系统思维，搭起没有大脑的机械怪兽。机械怪兽举起远轻于自己的杠铃。肌肉男收钱，走人。项目的结果如果不是把老板原有的思想理论化，科学化，就是事后被老板一手插到底，彻底毁掉，原因就是大家都理解了，只有老板还没有完全理解，因为项目中他很少见到顾问。

读完此文，当您再次看到一群西装革履，拎着笔记本电脑来到你办公室商谈管理咨询项目的顾问时，您大可不必被他们眼花缭乱图表所迷惑，也可以充耳不闻他们满口的术语，只关注他们是否真的看出了企业的问题以及解决思路是否可行。您可以直面要求他们用白话说出来他们的看法与做法带来的效果是什么，以及这些效果能否进入合同。同时，一定要关注项目经理的水准，一个高素质的项目经理会直接帮助你解决跨部门沟通问题，所有你在推广中碰到的问题他都不回避，并提出可行的实施方案。相信这样做了以后，您会减少很多未来项目合作中的麻烦。

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篇6：hr如何处理员工的矿工迟到问题

最近政策规定不能以任何名义克扣员工工资，那么，hr该如何处理员工的迟到旷工问题呢？下面一起来看看！

如何处理员工的迟到旷工问题

记考勤也好，打卡也好，看上去起到了管理员工工作态度的作用，其实是治标不治本。因为这些似乎机械性

措施，只是限制了员工的外在行动，却不能了解员工内心究竟对工作抱着一种什么样的态度。建立员工上下班制度与仓库管理员的作法是截然不同的。仓库管理员只需记清物品进出库的数目即可，而要改变员工的工作态度，则不是简单地靠记迟到、早退的次数所能做到的。还是要从员工本人的实际情况以及老板自身的工作办法上找原因，以便对症下药。

1.员工是否对老板及工作环境不满

也就是说管理者要先检查一下自己的行为。假若老板本人就经常不遵守工作秩序，就必然会给公司造成一种不守时的风气，如此员工怎么能不受影响呢？或者某一部门中有极少数的员工经常迟到、早退，时间一长，他们的行为也一定会影响到本部门的其他员工。

2.在人员的使用上是否不得法

比如，某年轻职员在产品推销方面独具特长，而老板却安排他到资料室去管理资料。每天面对着一大堆自己毫无兴趣的报纸、杂志和工作汇报，而又必须把它们整理、分类并妥为保管，这位年轻人心情之坏自不必说了。如果老板能了解到这一原因，并及时地把这个年轻人调到能够发挥其特长的销售部门，迟到、早退之类的现象恐怕就会自然消失了。

3.对员工所担负的工作，老板是否给予了足够的重视

或许该职员以往工作一直很好，也取得过出色的成绩，但在工作总结会上，老板只是轻描淡写地一笔带过，并没有给予应有的表扬。这自然会使这位职员产生一种干多干少、干好干坏一个样的感觉，因此就消极怠工。这一点应引起老板的足够重视。有的职员表现欲极强，他们一时在工作中有所建树，就非常希望能得到老板的赞扬；如果希望落空，立即就会垂头丧气，信心全无。作为老板，如果能根据他们的这一特点，而采取相应的办法，激发其工作热情是件轻而易举的事。

4.是否因为家庭困难而影响到工作

虽然员工们白天在一起工作，但由于居住比较分散，下班后联系较少，因此对于彼此的家庭情况不很了解。或许有的员工家里有长期卧床需要照顾的老人，或许有的员工小孩经常生病，离不开大人。

这些原因都可能影响到他们按时上班，这绝非是员工自己故意如此，实在是无可奈何之举。这就需要老板能够给予足够的关心和热诚的帮助，以设法解除他们的后顾之忧。员工在感激之余一定会加倍努力地去工作。

当然，这并不是建议一概取消现有的惩罚制度，但是只有从根本上找原因才能彻底解决问题。

篇7：hr面试问题

讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。

讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的话，你就无法按时完成自己的本职工作，

这种情况下，你是怎样办的?

你认为什么样的人最难在工作中一起共事?在这种情况下，你用什么方法和这样的人成功共事?

讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成这些工作的'?

请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的?

你是怎样计划每天(每周)的活动的?

若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时间内来完成这些工作?

你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点?

讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些是工作重点，而哪些是次重点的?

干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的?

在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了?我想知道你为什么要干那些非本职工作呢?

继续学习

当今是知识和日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过时了。任何工作优秀的应聘者都是那些不断更新自己知识和技能的人。自我发展是每个人自己的事，而不是老板要求去做的事。那些主动自我学习的人，是那些想不断提高自己的人。面试中，也该听听，应聘者在工作中出现了业务或判断方面的失误时，是否会从经验和教训中学到什么。那些出错后一味责怪公司和他人的人不会从经验和教训中学到什么。下面一些问题是用来考察应聘者是否具备这方面素质的。

篇8：hr面试问题

面试官：请用五分钟简单介绍一下你的基本情况，

回答：言简意赅，介绍郭昂公司、岗位、工作内容，选择与所聘岗位关联紧密的内容说，全面介绍后再详细说明具体例子，免得被中途打断后不能叙述完整。

面试官：你的特长是什么。

回答：回答优缺点，分别从工作角度、为人处事、性格等方面概括和举例。谈优点时，要尽量与岗位需求吻合，谈缺点市避开公司的忌讳或岗位任职条件中有明确要求的。

面试官：你心中的理想平台是什么样的。

回答：不要触及公司底线。比如你已知所聘公司加班很多，是企业文化的重要组成部分，则不要说我想找个轻松的工作之类的话。

面试官：你为什么要离职。

回答：据实回答。尽量不要说嫌工资低，与领导有矛盾，干活累等，追求职业发展、离家远等是常见说辞。

面试官：你对薪酬是怎么考虑的。

回答：工作室第一考虑因素，薪酬不是考虑重点。请问你么的薪酬结构是怎么样的?不要一开口就是“我要100万”之类的豪言壮语。

面试官：你有什么问题吗?

回答：一定要问一两个有深度、体现你对工作有思考的问题。

面试官：我们有下一步的安排会主动联系你的。

回答：请问我还需要做什么准备吗?以试探问留给对方的初步印象。