ERP项目实施失败体会总结（精选19篇）
“青椒肉丝”投稿了19篇ERP项目实施失败体会总结，这里小编给大家分享一些ERP项目实施失败体会总结，方便大家学习。
篇1：ERP项目实施失败体会总结
ERP项目实施失败体会总结
编者按：中国企业信息化历经20多年，ERP^施效果不尽如人意。网上普遍认为，造成中国企业ERP失败的原因主要是一把手不重视，变革不彻底，客户素质太差，管理不规范，实施顾问能力太弱等原因导致了中国ERP项目成功率不及30%是什么原因造成这种局面呢？
近来我就在ITPUB上看到网友关于对自己公司的金蝶K3实施后的一些体会，反思这位网友的体会，看中国 ERP^施败因。
二年前的九月公司开始实施ERP系统，按照项目的计划半年完成实施，但是，直到现在项目还没有正式运行，项目失败的原因是什么？我大概总结了几点供大家参考：
1、帐目不清ERP隹有作为
在企业准备上ERP系统之前，应该先问问高层领导包括自己，我们的账目是否明了？
我们的人手够吗？公司上下有上ERP的愿望吗？我们希望这个项目解决我们哪些问题？
如果这些问题的答案是模糊的，最好别上ERP ERP的成功与否决定了内部的上下一致的愿望和决心，我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况，在启用ERP系统之后的6个月，公司的账目一直调整不过来，帐实不符。
同时，保税与非保税物料混在一起。今天怕海关，业务流程要重新调整，明天怕税务，业务流程还要另外调整。长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。这种原因的产生，不是只有我们一家企业会出现，这是中国企业的特色决定的，避这个怕那个，很多帐目不敢公布在阳光之上，上ERP就成了摆设，电脑手工两笔帐，ERP成了一个增加工作量的附加品。
2、信心不足公司很难万众一心
记得一次会议上，我们CEO说：上这套系统还是有用的，万一MRP!行不起来，我们就另外换一套系统。基础资料是整理好了的`，到时将各种基础资料引入新系统就行了。
虽然这句话没什么恶意，但是连CEOO对这个系统没信心，下面的员会怎么想呢？
可能在座的所有此时都会打一个大大的问号了。
另外，让公司上下了解上ERP的目的，无形中会增强工作的积极性。由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，这时候就应该告诉他们，是软件就有Bug,我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。在项目启动之初，就应该树立必胜的信心。
3、最好在开始项目之前，完成前期数据准备
对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。我们有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。在我公司的ERP^施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。单纯一个物料编码就持续近2个月的时间。还没进入决战，人就疲惫不堪了。没上战场就先交枪了。
4、合适的项目小组成员和高层的信心
我们项目的失败，还有一个很重要的原因，就是项目的总负责人必须是企业的高层，像总经理之类的，只有他们，考虑问题才会从全局出发。项目经理负责整个项目，必须有大量的时间。
我们项目小组组长是财务经理，财务部分实施完成后他就万事大吉了，计划系统你实不实施不关他事。好像事不关已高高挂起的感觉，我们的项目经理是个实权人物，但是办事拖拖拉拉，对企业的ERP建设没什么兴趣。
5、重视ERP理论培训
在具体的操作中，中层管理人员不懂ERP?论，不能制定合理的流程。在系统实施之初，除了进行操作培训外，还应该进行ERP?论的培训。让他们对ERP系统有一个大致的了解。至于操作员，根据操作手册办事就可以了。
6、不能为了财务核算而混乱业务
因为我们的项目小组组长是财务经理，所以，流程的制定就与他有关了。往往简单的业务，为了核算方便，需要将业务复杂化。在实施过程中，我们走了不少弯路。我想，业务数据是基础，没有简单明了的业务就无法保证财务数据的准确性。如果我们取得的不是可靠的数据，那么又怎么可能减少财务的工作量呢？
7、分阶段实施
年轻人都是急性子，付出了努力后，希望尽快看到成果。分阶段实施，能够更快的让相关人员体会到ERP系统带来的便利性。ERP上线，气氛很重要。
8、没上计划系统之前就启用成本核算、车间系统
计划系统的实施是一个长期调整的过程，往往生管人员会有长时间的试运行。如果打算将整个系统分阶段实施，我们可以将计划系统滞后，其他系统可以先上。
9、并行阶段的合理安排
在并行阶段，我们应该以系统数据为准，以手工帐为辅，分清主次。因为两个地方需要入账，加班是避免不了的，公司应该拿出一部分预算，用于奖励关键用户。很多公司加班是没有加班费的，并且在实施过程中又没有任何奖励，所以，员工认为是这套系统拖累了他。虽然项目对公司有益，对他个人就没有多少好处了。（说不定系统刚上线，他就离职了）第一期结账，我们花了近二十天，当然，这也是由于帐务不明引起的。最后，财务为了赶报表，系统帐与手工帐不等也就没有管它。
将疑问一个月一个月的往下拖，这样的直接结果是长时间的手工帐与系统帐并行，增加了工作量。还有一个影响是，操作员永远不敢相信系统帐，系统不能有效的利用起来，启用系统没有成为操作员的工具，反而成为负担。
10、重视数据的准确性，建立必要的奖惩制度
ERP系统是一个高度集成的系统，一个环节的出错将可能导致一系列的错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。对于操作人员，我们需要一套详细的制度性的文件来规他们的行为。在我司，已经出台了〈〈操作规程》，草拟了〈〈操作员奖惩办法》，但是没有落到实处。目前我司出现的情况是，单据每月都有错，最终用户不能按照〈〈操作规程》进行操作。
编后：上述的几点不仅是简单的一家企业的个别情况，笔者认为这种现象在很多企业都是存在的，也是ERP实施成功率过低的原因，希望企业能够从上述教训中警醒，在您的企业上ERP不断的提醒自已“上ERP你准备好吗？”
篇2：erp项目总结
在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下，在过去的一年中，公司ERP项目顺利上线，完成了项目的预定目标。
简单回顾一年来的实施过程，一路上有负出汗水辛劳，有获得成功的喜悦。我们克服了初期人员的不足，最少时只有3个人；克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。
由于是新公司，公司的一些流程还不完善。通过我们项目的实施，很快理顺一系列公司业务流程，我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。同时为公司后期的900014000认证提供了标准流程。
对此我向领导做如下工作报告1．通过实施ERP，协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销售、仓库、发货管理ERP体系，严格控制物流的每一个环节，把生产备件、生产辅料等统一纳入公司的ERP平台管理，本年度完成所有物料编码的，实现公司财务、业务一体公，迅速提高各部门的基础管理及流程管理。
2．ERP项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息意识大幅提高。本年度首先新增了财务账套，4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体化账套，几乎同时我们又上线了薪资账套，完成了所有基础资料从O开始的整理导入、到后来的正常运行。ERP的使用，提高了数据采集分析效率，降低了公司管理成本。
3．针对前期ERP流程管理有些不舒畅的地方，协助各业务部门经理调研并实施业务流程的梳理，以规范和提高公司的流程管理水平，基本实现了物流与信息流的统一。
4．财务从手工过度到ERP系统，以例快速提取报表数据；简化了应收应付与销售，采购业务的核对，通地应收应付款管理系统，实现了对发票、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的业务流程管理，全部实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督各项业务的执行情况。
5．积极开展ERP培训，包括理论知识、业务操作、和流程培训。做到每一个部门、每一个ERP用户都有参加培训的机会，对新员工培训，更是由专人进行培训和工作指导，确保每位ERP使有人员都能掌握本岗位的工作内容，使之提高效率和减少出错率。
6．不断完善ERP文档整理和日常问题记录，建立公司ERP项目知识地图。文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式体现的。在系统的运行期间，该当是知识传递的保证，文档的建立明显缩短了新进员工完成其工作岗位的知识学习过程，降低培训成本，也提高了解决问题的效率。
7．ERP系统维护：包括账号权限分配、灵气数据备份、日志清理、基础资料检查、网络维护。经过IT成员的努力，ERP上线至今，我们保证了ERP系统的稳定运行。没有出现重大的失误，有效地支持了各部门的工作和公司信息化建设。
ERP系统是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的工具。因此在ERP系统的使用过程中也不是一帆风顺，我们本着发现问题，解决问题原则，逐步完善流程，让系统更符合我们的使用习惯。
经过这一年的项目的实施经验，我们锻炼出一支强大的队伍，这不仅是我们个人的一笔收获，同时也为公司增强了人才储备。我们有理由相信来年的EPR二期一定会取得成功。
感谢所有领导对项目的支持，感谢为项目付出的每一位同事，因为有你才更精彩，谢谢大家！
篇3：ERP实施失败6大原因
柳传志曾说过一句经典的话：“不上ERP是等死，上ERP是找死”，这句话几乎在IT业内人人皆知。ERP失败率高，一度成为不少企业管理的大难题。现在，即使少数企业进入“后ERP时代”，在中国，仍然有一个庞大的企业群体被ERP能否成功上线深深困扰。
我根据自身实施ERP近的经验结合走访的不少企业，总结出6个最突出的失败原因，希望准备实施或正在实施ERP的同仁能引以为戒，少走弯路。
原因一：前期规划少
那些没有能够成功实施ERP系统的企业，常常是由于没有把项目计划做好，或没有很好地控制好项目的范围。
原因二：缺乏IT治理
早期很多上ERP的企业都把关注的焦点集中在业务流程的再造上，以提高制造效率和生产率，但很少有人同时关心到业务的持续性计划、系统备份和灾难恢复、法规遵从以及公司治理（例如：SOX法规符合和内部控制，等等）。
以法规遵从为例，在中国加入WTO之后，很多本地企业通过IPO以谋求全球扩张和全球化融资，但后来他们发现由于缺少统一的会计科目表，或对于物料编码没有统一命名，或缺乏数据的透明度和内部控制(例如SOX所要求的法规遵从)等原因，不得不花费大量时间和资源（人力、财力）重新实施自己的ERP系统。而这一点，本应是在对业务流程进行再造时候就很容易被发现的。像控制表格文档这样的工具就可以被用于帮助人们标识关键的风险控制区域，以保证良好的职责分工和系统存取权限，降低人为欺诈和其他公司治理上的问题所引起的风险。
原因三： 缺乏战略性系统体系结构
很多情况下，ERP系统是作为企业中的一块业务的操控中心而被引入的，
由于当时缺乏一个战略的系统体系结构，迫使企业在开始向海外拓展业务的时，不得不重新实施ERP系统。如果一个企业没有统一的会计科目表、统一的物料编码，当业务扩张或收购了新的业务时，ERP系统就不得不重新实施，因为当初设计的基本系统配置已经不能适应新的业务的需求。
很多准备计划上ERP系统的同仁经常会问到我“应该实施SAP ERP的多少模块？”或者“应该先实施SAP的哪一个模块，等等”，我经常反问他们“你们上ERP系统的目的是什么？你们的管理层希望计划实施的ERP系统支持哪些关键的业务过程？”，只有在弄清楚了这样两个问题之后，才能弄清楚系统所要管理的业务过程和数据是什么，需要那些系统功能,也才能弄清楚要上哪些模块。
例如：对于一个制造企业来说，公司必须管理好自己的帐务（总帐、资产、应付帐和应收帐) ，那么FI/CO模块是需要的。同样的，这个企业还需要采办物料和服务，管理仓库里的库存，要做生产计划,还有销售和分销功能，于是，需要MM、MM_PUR、MM_WHM、SD和PP模块。企业可以用MM来管理基本的质量功能，也可以实施QM模块来实现一些更为精细的控制和功能。如果他们还想对常规的或突发的维护与维修以及零配件等诸多原因所造成的机器停机时间进行管理,PM(工厂维护)模块是必须的。通常，一种称为SIPOC(供应商、输入、处理、输出、客户)的分析过程有助于弄清楚哪些关键的业务过程，进而确定哪些SAP模块需要实施。
弄清楚需要实施哪些模块之后，管理层需要作出一个决策，是否要用“大爆炸”的方法一次性把所有模块都实施了。这种方法能保证投资的快速回报，在较短的时间里看到所要的结果，但是失败的风险也比较高――如果一个企业如果不具有较好的ERP项目管理经验，风险会更高。
另外一种方法就是分阶段地实施所需要的模块，分阶段实施ERP的项目能降低失败的危险，但是也会把时间拖得过长。
管理层应该记住，使风险最小化虽为明智，但也会使事情变得更困难，如果一个项目持续12个月以上，就更难保持上级管理层和责任人的兴趣。
系统体系结构需要反映企业的期望，即企业是否将要扩张成一个集团，是否实现单一的一个实例、单一客户、统一标准的会计帐目表、统一的物料编码，等等。这样做将会给企业省下将来重新实施系统的开销,使得企业能够在将来更快地把新收购的公司纳入到系统中来。
篇4：如何正确实施ERP项目管理
ERP实施是足够昂贵的，但是，当管理不恰当的时候，ERP的实施会需要比预计的还要长的时间，显著地超过成本并且在实际运行之后引起业务或者客户的中断。尽管在过去的许多年来已经得到证明的所有的实施方法都已经发展了，但是，还有很高比例的ERP项目有让人们不满意的结果。是不是这些方法根本就不是那样“经过证明的”?
你需要的任何独立ERP“智囊团”的冷酷的统计数据和这些数字是惊人的相似：保守地说，70%的实施ERP的企业没有达到预定的好处，远远超过预算，需要比预期更多的时间或者这个ERP项目从来没有真正应用。同时，咨询成本平均占全部项目开支的60%。这种情况有什么错误吗?不现实的预期和糟糕的项目预测肯定是一个问题。但是，显然是某些事情误入歧途了。
观念的转变
人们目前很难找到任何其它像这样的行业：有悲惨的记录却仍然以旧的失败传统智慧继续这样做。毫无疑问，我们有更好的ERP软件、更好的技术、更自动化的实施工具和方法上的一些新的改进。但是，对于如何运行一个项目的基本的设想在过去的里一直没有改变。
经济学家约翰・凯恩斯(John Keynes)在“就业、利息与货币通论”一书中曾指出，世俗智慧教导我们说，名誉按照传统地失败要好于非传统的成功。我认为，这个讲话足以证明多年以来 ERP行业中一直存在的错误。虽然有一些ERP项目管理做法发挥了作用，但是，许多做法必须重新考虑，有些做法需要提高到更高的层次，有些做法要彻底抛弃。
实际上，我同情任何从业人员试图要在主流ERP媒体中找到“可付诸实施”的信息。原因是大多数ERP图书、网站、博客和“免费的”白皮书是咨询顾问或者软件公司为了吸引客户而发表的。其中许多内容实际上就是流行词汇或者伪装的销售广告。
虽然所有的厂商都希望自己的客户成功或者支持这些概念，但是，这种事情实际上很少发生。肯定地说，这个事情的很大一部分是客户的错误，
这是我们在博客中需要更多地解释这些类型的教育的一个原因。然而，让我们面对这个问题。让受到更多教育的客户依靠自己做更多的事情的想法在大多数厂商的圈子内部都是一个忌讳的话题。这并不让人们感到意外，因为大多数顾问或者软件厂商不想让自己成为关系不大的人或者从自己的口袋里拿出太多的钱。
新的范例：ERP项目风险不能委托
ERP是以一个由咨询顾问和软件厂商占统治地位的数十亿美元的行业。由于软件和软件专业知识对于任何自动化的系统都是比不可少的，因此，这种情况在短期内不会发生改变。然而，对于任何负责自己的实施的从业人员和必须与这些结果一起“生活”的机构，我提出了这个问题：“你头脑中最关心的是谁?”作为一个行业的从业者和前ERP软件顾问，我只能说一件事情：这个情况显然对你不利。对于多数人来说，咨询顾问的帮助可能是必要的。但是，机构必须得到教育并且绝对不承担任何事情的责任。
首先，ERP系统的建立通常是很大规模的和复杂的，影响到企业的许多方面。但是，这只是这个故事的一半。ERP项目有许多“活动部件”，使它们与其它有关的信息技术或者纯粹的建筑类型的项目隔离开来。ERP暗示着“巨大的变化”，任何时候你把人员、文化、软件、咨询顾问、政治观点、商业流程和技术混合在一起，风险都会成倍增加。更糟糕的是，当这个系统实际应用时，你经验业务的能力取决于让这个系统正确地运行。
要获得成功，机构不仅必须要在可能一开始就毁灭这个项目的许多的替代的软件包、咨询顾问和相关的销售宣传中进行筛选，而且还要经过实施的挑战。在实施期间，人们必须管理咨询顾问、应对软件的局限性和其它违反厂商承诺的事情。
同时，人们必须修复商业流程，处理人员问题并且在许多情况下一个机构注定要成为自己的最糟糕的敌人。无论任何人说什么，这些问题只能由这个机构解决。他们对项目的成功有最大的影响。虽然厂商能够提供软件、技术专长、教练和帮助许多事情，但是，他们不能“让”客户做大多数事情。
成功的ERP项目管理归根到底是理解和缓解项目风险。当你与一个800磅的大猩猩进行格斗的时候，你做的一切事情本身就存在风险。实施的陷阱有许多，有些事很明显的，大多数不那样明显。此外，客户将总是承担99%的ERP实施风险，无论我们是否喜欢。这是真实的，无论选择什么软件包、你的咨询顾问多有经验以及无论人们如何组织这个合同的语言(固定的价格或者非固定的价格)。
篇5：ERP项目实施总结“四步对接”论
作为一家塑胶生产企业，祥星拥有足够多的客户资源，但祥星的所有客户都有成熟的信息系统，祥星该如何设计自己的系统平台，以实现与客户系统的完美衔接呢?
虽然在业界流传这样一句话：上ERP找死，不上ERP等死，作为一家从事塑胶模具制造企业的行政董事，王亮华还是咬咬牙，上了ERP系统，至今，系统已经运行一个多月了，效果还算比较满意，王亮华悬着的心终于稍稍落地了。
客户要求上ERP系统
王亮华所在的祥星(深圳)控股有限公司成立于1992年，是香港祥星集团下属的子公司，主要从事塑胶模具的制作、注塑部件以及其成品、部件表面的二次加工和装配成品等多种项目。
目前，祥星的工厂面积达到了35000平方米，员工800多人，其客户遍布全球数十个国家和地区，包括理光、佳能、爱普生、惠普、戴尔等多家国际知名企业。
但是从开始，王亮华日渐觉得公司的生出规模扩大了，产品的品质增加了，但是客户的不满程度也增加了。他明白问题出在哪里，公司的规模虽然很大，生产、加工是现代化了，但其管理、统计、库存、订单的处理等，仍然没有一套严格的管理流程。
而作为客户方来讲，客户大多有成熟、完善的ERP系统，他们对自己的供应商要求也越来越高，对方是否有成熟的系统平台来支撑自己的业务，也成为这些客户考察其供应商的一个关键指标。
伊始，启动ERP项目被正式被提到了议事日程。王亮华成为这个项目的负责人。
“系统对接”成选型关键
接手项目之后，王亮华开始向多家知名ERP厂商了解他们的产品，最终，敲定了神州数码的易飞ERP。据王亮华讲，之所以选择易飞ERP，在于神州数码管理系统有限公司深圳咨询部的经理龚胜，向他描述了实施ERP的“四步对接”论。
记者随后电话联系了这个项目的设计者龚胜，据龚胜表示，在了解了这个项目之后，他从对方的需求出发，提出了实施ERP的“四步对接”论。
首先，从祥星的客户都已经有比较成熟、完善的ERP系统出发，确立了祥星的ERP系统必须具备与客户单据号码对应、客户的物料编号必须与祥星的物料标号相对应的基本原则。这样保障了祥星与自己的客户之间，进行信息以及订单的无缝沟通。
第二，制定完整的计划，
系统上线之后，要能够准确给出物料控制的详细计划。对于一家制造企业来讲，任何一个订单的变更，都将直接影响到物料计划的变更，采购计划的变更，甚至会直接影响到生产线的调控，完整的计划有助于企业随时调动自己的资源，并做出最快调整。
第三，能够调控车间现场。材料、物料的挪用，操作标准的消耗，回收物料的管理等，都会影响到整个企业的生产流程。在生产的过程中，如果能为生产提供准确的数据，则有助于管理整个生产流程，同时，也能给决策者提供最佳的成本预算依据。
第四，系统能够依据成本核算，提供差异化分析的依据。对于制造企业，提供最佳分析对比数据，有利于控制和改善成本。
在生产中，通过核算产品的整体生产成本，能够详细给出任一产品其生产所需的物料、人工、制造等的费用，并能够进行不同批次产品之间的横向差异化比较，以找出成本变异的缘由，并依此提出改善建议。
不过，作为一家大型的制造型企业，龚胜的“四步对接”论，虽然解决了生产制造中所存在的不足，但是祥星的一线员工，大多对ERP了解甚少。
王亮华说，在企业内部，员工的个体情况各不相同，任何一项事务的下达，都需要多次与各部门及员工沟通协调，对于上线ERP，也做了多次培训。
在实施ERP之前，他们就请来神州数码的技术人员，进行了三个月的系统功能模块的培训、操作的培训，并进行了实战模拟演习，让每一个员工都从中切实了解到了自己在整个ERP系统中，所扮演的角色，从事的职位。
同时，针对关键部门的具体人员，还请神州数码方面的专家进行了单独的指导和培训，这段时间大概也持续了将近一个月的时间。
之后，祥星又制定了详细的针对各个部门的ERP辅导书，以帮助不同部门的员工完成自己的作业。
ERP上线7周初见成效
“从8月初系统上线，到现在已经有7周，系统的运行非常稳定。”谈起目前的运行状态，王亮华多少还是兴奋的。
据他讲，在系统上线之前，企业的库存准确率经常在83%左右徘徊，从8月开始，企业的库存准确率已经上升到了96%，这对企业原材料的采购、生产线的运作、生产计划的制定，都提供了直接的指导依据。
其次，客户的交期达成率也有了很大的提高，从之前在80～90%之间的浮动，提升到了目前连续7周维持在99%的水平之上，增加了客户的诚信度。
第三，增加了计划的准确性。通过系统的MRP(物料需求计划)功能，采购人员可以自动得出生产计划、采购计划，而且订单也可以直接下发，不再需要人力运算，同时还降低了差错率。
最后，也是很重要的一点，系统的上线，消除了企业各个部门之间的隔阂，企业的任何一个员工，都可以通过这套系统，了解到其他部门的工作。现在，部门之间合作的机会正在逐渐增多，而这种工作模式，不但增加了员工的眼界，还增强了员工的工作能力。
篇6：项目实施年度总结
随着时间的流逝，的新年钟声即将响起，在这辞旧迎新之际，**花园项目部一部在金达置业有限公司的正确指导下，在金桥房地产开发公司的正确领导下，**小区一期开发ABC个标段总建筑面积25万平方米,本部负责**花园小区A标段共10幢住宅其中:小高层4幢分别是:7#12层、(10#、14#、15#)、11层,高层六幢分别是：(3#、4#、8#、12#)30层、16#20层、11#18层、小高层含车库图示建筑面积：30238.8M2，高层图示建筑面积：76354.58M2。商铺1#、2#，面积743.2M2，有1428M2的工程指挥部。项目部在全体员工的共同努力下，经施工单位广大干部、工人的辛勤劳动，目前小高层已经完成主体结构验收，进入装饰阶段，高层建筑11#、16#楼主体结构已封顶，3#楼结构完成26层，4#楼结构已完成22层，8#结构楼已完成13层，12#结构楼已完成18层，本着回顾过去，总结经验，找出不足，丰富自己，使企业具有长足发展的后劲，特对过去的工作总结如下：
一、定目标，遵章守纪，抓好组织建设。
1、工程项目部成立后，根据本项目工程的特点和规模，公司决定由朱总经理担任项目部项目工程总指挥，主抓项目部的全面工作。在项目经理的直接领导下，从组织结构上入手，做好组织建设工作。项目部的组织结构形式，采用直线式组织结构形式，即：根据工程特点和平面分布，划分了三个区域，成立了三个项目部，负责本区域所辖范围内的工程建设管理工作。
2、项目部一部在蒋经理的领导下，负责制定工作目标，其中：安全目标是：零死亡。进度目标是：小高层204月31工程竣工，高层年11月30日工程竣工，交付使用。质量目标是：按市优质工程的标准要求，完成全部的建设内容。
3、目标确定后，为能实现上述工作目标，我们遵照执行指挥部制定了切实可行的各种规章制度，如：《岗位工作职责》、《项目例会管理制度》、《设计交底与图纸会审制度》、《施工组织设计与施工方案审查制度》、《工程质量与验收管理制度》、《工程变更管理制度》、《文件资料管理制度》、《安全管理制度》、《安全检查、文明施工检查工作制度》、《安全工作会议制度》、《文明施工管理办法》、《甲供材管理制度》等。做到了凡事有章可循、凡事有据可依、凡事有监督、凡事有人管理，行为有约束、管理有依据，减少了随意性，增加了责任感。
二、做好事前控制
1、工期事前控制：
工期目标确定后，项目部要求常州一建施工单位编制工期进度计划，合理的安排施工工期，提报到各监理部及项目指挥部进行审核后。经审批后方可施工。在这个问题上，施工单位的编制、监理部及组团项目部的审查都不是很认真，认为没有必要。后经指挥部、项目部、监理例会多次召开会议讲施工进度计划对工程工期的控制是十分重要的，意义十分重大，使大家提高了认识。尽管现场施工计划不尽人意，我部在三个标段相比之下名例前茅，在监管中起到了督促推进作用。
2、质量事前控制：
2.1施工单位在进场时，项目部严把施工单位进场人员资质关，并要求施工单位进场管理人员编制职责表并附有联系方式，幢号负责人在监理的过程中保持联系和落实整改措，对推进工程进度、质量、安全、现场文明施工，取得了一定的效果。
2.2质量目标确定后，项目部要求施工单位在工程未施工前认真编写施工组织设计及施工方案。同时对质量控制要点，组织幢号负责人进行培训学习，认真掌握，以达到监督和运用的目的。
2.3工程施工前要求各专业专责工程师认真熟悉施工图纸，以便在施工中能正确监督和指导。同时，在此基础上，组织设计单位、监理单位、施工单位，以标段为单位，进行图纸会审，按图纸会审制度要求，认真记录整理图纸会审记录，作为设计文件的一部分，按记录内容进行施工。
2.4对施工中常见的质量通病，由施工单位编制施工方案，项目部协同计划部认真审核，办理会签，编写施工工艺要点并画出节点大样图、统一了做法，下发到监理单位及施工单位，如：墙体砌筑工程，外墙面砖，内墙保温，屋面防水工程、门窗安装工程、水电安装等等，并取得良好的效果。
三、事中控制
1、基础工程：
1.1本项目工程中的住宅楼基础采用的是高强静压管桩基础，对静压管桩基础，我们收集了大量的有关静压管桩的施工资料及相关工艺要求和规范标准，组织监理单位认真学习，以便掌握，在施工中监督控制。
1.2施工开始后，我们根据地勘单位提供的地质报告，首先进行试桩。通过试桩，确定桩长及桩的终压值，在压桩过程中，我们同监理单位、施工单位一道克服地质条件复杂、地面及地下施工障碍等种种不利因素，确保压桩记录真实可靠，组团项目部及监理部派派人轮流值班，监督检查，从而保证了压桩记录的可靠性。
1.3在桩基础施工中，我们按规范要求，对高层3#、4#、8#、11#、12#五个栋号全部做了单桩承载力试验及小应变试验。检测结果全部满足设计及相关规范要求。其结论：高强静压管桩的基础施工是成功的。
1.4本标段有五幢楼这独立基础、筏板条基，在施工时要幢号负责人认真检查几何尺寸，钢筋间距和需用的钢筋马镫支撑，并做好实点实量记录，对浇筑
砼严格把关，控制水灰比，从而保证基础工程的质量。
2、主体工程
2.1高强静压管桩基础施工完成后，进入了基础承台梁及地梁、主体短肢剪力墙的施工阶段。为了确保上部荷载的正确传导，项目部总工办要求各监理部、组团项目部加强对静压管桩的植筋及接桩等工序的巡视检查及旁站监理，保证上述部位的施工，满足设计及相关规范的要求。对不符合设计及相关规范要求的，必须整改，重新施工。达到设计及相关规范标准要求，方可进入下道工序的施工。经过严格的检查和验收，收到了良好的效果。
2.2在钢筋工程施工中，我们首先从材料的源头抓起，为确保工程质量，钢材为甲供材，由材供部通钢采购，保证了钢材的合格可靠性。钢材进场后，由施工单位在监理单位见证下取样进行复试。复试合格后方可使用到工程上。在钢筋的绑扎施工中，我项目部除进行巡检外，要求监理单位及幢号监管对关键部位进行旁站监理，防止钢筋间距及搭接长度满足不了设计及规范要求。通过的严格要求和巡视检查，严格监理，施工单位认真按施工方案及施工工艺施工。钢筋工程经检测基本满足了设计及规范要求。根据易出现的质量通病及易发生的质量事故，我们吸取经验，采用下发工程变更通知单的方式，以求问题的解决。例如：阳台板及梁板相交处的负筋，施工中经常被踩踏，使负筋位置下移，钢筋保护层加大，易发生板塌落事故。针对这个问题，我们项目部提前预控，下发了结构平面布置塑料马凳的通知。采取这种技术措施后，保证了钢筋不下移，钢筋砼保护层厚度不变化，经主体检测后证明此措施行之有效。
3、模板工程
模板工程在施工中，施工单位缺乏质量意识，不愿意进行生产投入，每幢楼号只投资二层模板，这样造成在浇完上一层模板时，就要拆除下层模板，从而对砼结构造成严重的影响，我部通知监理下发停工通知，立即整改，为了保证砼浇筑后的外观质量及几何尺寸不发生变化及变形，我们要求施工单位重新编制拆模方案，明确了在上层结平浇筑24小时后，商品砼拆模报告合格后，方可拆模，经过严格检查模板的质量，模板施工中的严格控制。在主体验收中，基本满足了观感质量的验收标准，项目部非常重视砼的浇筑质量，加强平时巡视检查的力度和巡视检查的频率，对在检查中发现的质量问题，及时处理，使得工程质量有了很大的提高，同时不重视质量的现象得到了有效的遏制。
4、砼工程
施工用的砼，全部为商品砼，为了保证商品砼的质量，工程程指挥部从原来施工自购，更改甲供，精选商品砼供应商，从而保证了施工质量，节约施工成本，供应到施工现场。我们采取了定期或不定期的检查方式到砼拌制厂进行检查，防止了不合格的商品砼进入施工现场，在施工现场严格检查砼的坍落度，控制加水施工，采取这些有效的措施后，保证了砼的供应质量。经小高层主体检测后，砼质量全部满足设计及砼规范要求，全部为合格。
5、砌筑工程
为了保证砌筑工程的工程质量，我们抓了如下几个环节：
5.1按设计及规范要求，放置墙体拉结筋。在施工中采用的是后在砼的墙体中植筋的方法，并且是沿墙体通长放置，我们重点检查植筋是否牢固，在检查中发现植筋不牢固及不通长放置接结筋的部位，必须拆除，重新植筋及布筋，此举，收到了良好的效果。
5.2外墙窗间墙上必须浇筑窗台梁，如7#楼一层外墙体施工中，施工单位不按方案要求进行施工，进行先砌后浇，对此现象立即停工整改，对已砌好的窗间墙拆除，待窗台梁浇好后，方可砌筑，达到要求为止。通过严格的管理，结果很奏效，使得施工单位重视起来，减少了其它楼号发生相似现象，砌筑工程质量得到了很大的提高。
5.3在内墙砌筑时，墙体与梁相连接部位，为防止墙体沉降、有裂缝出现，砌筑时，不能连续砌筑到梁下用砂浆填满，而是要按标准图集及规范要求，砌筑到梁下留200㎜高度不砌筑，待砌筑砂浆有一定的强度及满足技术间歇时间后，再用水泥砖斜砌，并用砌筑砂浆填塞密实。在实际施工中，有大部分施工单位没有按要求施工，项目部为此加大了巡视检查力度，并召开会议，提出严格要求，对凡是没有按图集及规范标准施工的全部拆除，重新砌筑填塞，不拆除的将停工整改。采取了这一强制措施，内墙抹灰后，墙体与梁连接处才能少有裂缝出现。
6、粉饰工程
6.1现在
我项目部进入内墙抹灰工程，只有小高层7#、10#、14#、15#楼进入内装饰阶段。
篇7：ERP实施 项目管理才是关键
看了很多关于项目管理的书，也听了不少这方面的培训，但是不幸得很，如果想要照本宣科地去应用，可能大多数项目都不得善终。其实，在有经验的ERP项目经理眼中，项目管理并非书上讲的那么理论化，重要的是必须抓住项目管理的关键点，只不过如何抓这些关键，作为企业方与实施方有不同的侧重点，如何处理协调，需要双方项目经理表现出最大的智慧与合作的诚意。
项目伊始，项目经理就必须掌控全局，ERP项目更是如此了。这是一场争夺战，企业方与实施方，将在这里展开第一次较量。谁拥有的信息越多，谁将占据主动。一般而方，企业方的项目经理相对于实施方项目经理一般处于信息劣势，好比你家装修房子，由于信息的不对称，如同用户一般都会被装修商摆布一样。ERP实施之初，很少有企业可以清楚地界定自己的需求，并在合同中无岐义清晰表达。而实施方毕竟经验更加丰富，客户的需求哪些可以满足，哪些不能满足，哪些满足起来所费不大，哪些成本巨大，周期悠长实施方总是胸中有数，而企业方由于缺乏专业人士的参与，很难不被实施方左右决策。通常情况下，实施方总是向自己有利的方向去引导企业，当然，这一切都是以管理理论的宏议崇论的高度再加上当今最新技术发展方向为晃子而引伸发散，在实施方不绝如滔滔洪水的口水中，企业方往往艰于呼吸视听，只有诚惶诚恐地点头称是，最后签字划押。
待事后发现不对，则早已木已成舟矣。而另一个极端是，企业方凭请一些半桶水来作项目主管，你说他不懂呢，他要么是一个在大学里教管理信息系统的教授，要么是一个有一些软件开发经验的程序员。但他们共同的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验、对企业管理理解有限。而仗着自己一知半解的知识或经验加上手握企业老板赋于的信息化建设大权把双方导入到一场零和游戏的拚杀之中，企业方总是抱着怀疑的心态去看待实施方的任何建议，把实施方为控制项目风险所采取的合理措施统统视为损人利已的单方面行为，从而导致双方不能建立双蠃的合作机制，双方在实施过程中不断争论，为解决每一个问题都要付出巨大的努力，彼此间的唇枪舌剑演变成双方对话的主要方式同，使双方项目组成员处于高度的紧张对抗之中。其实这种作法对于项目管理而言是最为危险的，一旦双丧失了基本的互信，一切合作都缺乏基本的基础，重压之下，大厦之将倾指日可待。所以在大型企业的ERP项目实施过程中，企业方应当聘请那些有过多年ERP实施经验的专业人士出任项目经理，这样做对企业与实施方都有好处，一方面富有咨询实施经验出身的企业方项目经理不致于让企业听任实施方的左右摆布，另一方面，作为曾经沧海的实施顾问深知双方必须建立互信的重要性，这将不致于使合作双方变成为对抗中的两极，确保双方有正常的合作关系。
接下来的关注的重点，就是项目的目标和范围。这是项目实施中的另一大关键。目前在国内关于ERP软件的合同或协议想要清晰地界定项目的目标与范围是相当困难的。这也是企业与实施方经常产生争议的关键。实施方通常会控制目标与范围，一方面确有成本方面的考虑，另一方面也有控制风险的原因。而企业方总想花较少的钱办较多的事，项目的目标过大、过多，范围过宽，而ERP项目本身是一个高风险项目，过多的目标、过宽的范围对双方驾驭控制项目都是极为重大的挑战。总之，这里边确一个度的把握问题。实施方为控制风险与成本，一味求小当然不能令客户满意，但客户好大喜功，将导致项目方案十分复杂，对用户应用水平、企业管理水平也提出了更高的要求，双方在资源的投入上将更加难以控制，双方稍有闪失都将铸成大错，使ERP项目的实施走上不归路，最后造成最大的不经济。笔者曾遇到的一个企业老总，因为企业的成本长期不准，准备上信息系统。
众所周知，企业的成本不准涉及到制造、采购、库存、销售各个业务环节，如果只上一个成本模块是不可能从根本上解决这一问题的，这就要求企业必须将生产与物流都纳入到ERP系统之中，而此公却武断地认为成本是财务做的事，对企业而言就是实现电算化软件就行了，
这就造成系统的目标与系统的应用范围严重不符，在定义了一个高的应用目标后，却只给出了一个极小的应用范围。而要制定出合理的目标与范围，需要合作双方表现出高度的智慧和极大的合作诚意，作为实施方应当最大限度地去提高客户满意度，从而提高自已品牌美誉度。而作为企业方，也要在保证企业实施ERP的基本目标和关键需求得到满足的前提下，充分意识到项目的风险控制的必要性，企业方的项目负责人必须要有大局观和魄力，不要拘泥于追求细节完美，而更重要的是要确保系统关键目标的实现。毕竟，一旦项目实施失败，企业所有的目标一个也不会实现。
项目计划的执行，是ERP项目实施过程中问题最多的地方。企业执行计划往往朝令夕改，不知所终。其中重要的原因是企业方往往低估了实施的难度，安排计划不切实际，执行过程中，又严重缺乏执行力，往往计划只具有理论上可行性，而一旦付诸实施，则终不能被严格执行。笔者曾经实施一大型企业的ERP项目，项目伊始，其农民企业家竟口出狂言，想当然地命令我们必须在一个月之内完成，笔者虽然据理力争，但面对强势且一窍不通的老板让人只能慨叹秀才遇到土匪兵。而实施方的销售经理为了拿到合同也往往在售前闭着眼睛答应企业许多不切实际的要求，甚至许诺要派多少多少名资深顾问来做项目，而一旦项目到手，实际上往往不能兑现承诺，然后用种种似是而非的理由加以搪塞。这些因为售前阶段双方均不切实际的原因，造成项目计划从一开始就不具备可执行性。依笔者的经验，项目计划是否可控制，主要取决于项目实施过程中，企业是否具备强大的执行力，企业项目经理如果没有言出必行的魄力，项目计划的可执行性必然很低，所以一个具有强大执行力的项目经理才是项目计划执行的有力保障。
同时项目计划的制定也必须要考虑到企业本身的实际情况，否则，根本不可执行。在上面所举的成本实施项目中，由于企业的产品多样化，每款式下面有数十个不同的品种，而企业基础差，缺少完备的技术资料，这给每一个品种的BOM建立带来了极大的困难。为了尽快上线，双方通过协商决定BOM暂时只建到款式上，这样先保证企业尽快见到效益，今后，再加强企业的技术管理，条件具备后再进行细化到品种的精细化管理。这本来是一个可行的解决方案，也符合当时企业的管理现状。但当这个方案正在执行中的时候，企业项目负责人又提出要进行精细化管理，极粗细两套BOM同时上系统，先并行，最后以细代粗，并制定了一个理论上可行，实际上会给企业的日常收发料、成本计算带来无穷麻烦的方案，欲强制执行。当然，这种方案在实际中根本不可能执行，单是试图在极差的管理基础由建一个细化的BOM就将让此项目胎死腹中，所有完美的计划都成了过眼去烟。
项目执行中的人力资源管理。任何项目，都需要人来做。而ERP项目更需要高素质的人才参与。但依笔者的经验，项目过程中不发生项目组成员变动的项目，几乎没有。甚至变动率超过百分之八十的也非少见。曾经做过的一个项目上，企业方的总裁、付总就先后出走达五人之多，项目组成员也在企业人事风暴之后，面目全非，面对焕然一新的项目组，笔者啼笑皆非。而实施方的资深顾问辞职也是一道累见不鲜的风景，特别当项目进展艰难时，顾问要承受巨大的精神压力与身体负荷，不堪忍受者往往在这时义无反顾地挂冠而去。
说到人力资源管理，就不能不讲项目中的沟通了。项目沟通对于整个项目至为关键，不仅仅是人力资源管理问题，整个项目所面临的问题都只能靠沟通来解决。沟通是多方面的，一方面项目组成员内部的沟通，项目组与企业高层、各业务部门的沟通。企业方与实施方的沟通。而沟通是需要艺术的，不是说双方坐在一起就能达成沟通。据笔者统计，实施过程中，无效沟通占沟通总数的大部份。虽说如此，沟通本身就是一种姿态，即做是当时没有体现出成效，也有助于将来双方解决问题。
如何进行有效的沟通，其实并非很难。依笔者的经验，平等、坦诚的沟通是有效沟通的基础。实际上，很多管理者在沟通时在这一点上做得相当差，他们与下级、同事、合作者之间的沟通都不够坦诚，常常用权谋、欺诈的手段去达到威胁、利诱、哄骗对方与之合作的目的。然而，正如林肯所言，你可以在一定的时间欺骗所有的人，也可以在所有的时间欺骗某些人，但你决不可能在所有的时间欺骗所有的人。一旦权谋败露，必然导致事与愿违，适得其反。所以，最重要的是沟通必须有良好的基础，至于沟通技巧反倒不是太重要，完全是因事因人而异，不可能而且也没有必要追求统一的模式。
篇8：ERP项目实施过程的关键要素
在全球经济一体化、知识经济竞争时代，多样化的客户需求、同质化的市场竞争、网络技术的深入应用对制造企业管理带来了新的挑战，企业迫切需要提高创造价值的能力，以适应不断变化的市场环境，
企业逐渐认识到管理信息化的重要性，越来越多的企业选择了通过实施企业资源计划(Enterprise Resource Planning，简称ERP)来提高企业核心竞争力。所以，ERP项目实施应该始终围绕着提高工作效率和经济效益等管理改善的目标来逐步推进。
一、良好的沟通自始至终
项目的沟通不是从合同签订开始，而是从与企业的第一次接触开始的，双方从相识到相知，从相知到成为合作伙伴，需要良好沟通才能实现。ERP项目分为售前、售中、售后三个大阶段，有的项目实施只注重售中和售后的项目沟通，往往忽略或淡化了售前阶段的沟通，而实际上售前阶段的沟通对于后续项目的实施也起着重要的作用。
售前阶段一般都是接触企业的中高层领导，沟通的问题也会更多地关注企业需求而非技术细节，这样通过售前的长期接触和交流，实施顾问对企业领导的特点、工作态度和作风、关注的主要问题、以及这个企业希望通过信息化项目改变什么都会有一定的了解。有了售前的这些接触，实施顾问就能基本了解这个企业的行事风格，对于这个企业的执行力，领导对待这个项目的态度和决心，这个企业的文化就能做出基本的判断，从而为后续的调研和方案奠定基础。
通过对企业的软硬件环境的了解，判断出企业目前的效益情况、所处的发展阶段、企业员工的积极性和工作状态等，通过这些判断实施顾问对企业接受变革的能力、提升的空间就有了一个感性的认识，为后期设定项目目标奠定基础。
二、项目策划为项目实施指引方向
项目策划起到的是一个承上启下的作用：承的是售前阶段的内容，启的是实施工作的具体开展。项目策划对一个项目至关重要，每个项目都是不一样的，有着不同的项目背景、企业基础和项目目标，因此每个项目启动前都应该有明确地策划--这个项目的重点目标是什么?难点是什么?打算如何去做?实施的先后主次是什么?这些都是需要在项目开始前策划明确的，只有有了明确的策划，才可能保证项目实施计划的正确性和可行性。
对于企业的关键业务流程与ERP软件系统有差异的地方一定要分析清楚是管理的问题，还是软件功能的问题：了解企业的需求，对于企业不合理的地方，进行系统诊断并提出对企业管理的改进意见，以适应先进的管理模式;对于企业的特殊业务需求，做好系统的剪裁或提出客户化解决方案。
生产计划编制流程是制造业企业的关键业务流程之一，大多数企业手工管理的职责都在生产部，生产计划员岗位可能按照产品进行划分设置几个定员，采购计划员岗位可能会按照采购物资的大类设置几个定员。这个企业可能会提出这样的业务需求：编制生产计划和采购计划要按照产品和物资大类来做，以满足目前企业的岗位设置和业务管理工作。这个需求实际上手工管理采用的台套计划方式，由于ERP计划编制的基本原理是资源统一考虑和零部件计划，所以，实施顾问就应该提出对企业的管理改进意见：设置一个主计划员岗位，由主计划员使用ERP系统统一编制生产计划和采购需求计划，然后再由不同的采购计划员岗位或生产调度员岗位按照零部件大类进行划分，对计划的执行进行监督和控制。在做这个项目策划时，就要针对这个问题提出要求企业进行相应的管理变革。
三、项目方案突出管理重点
每个项目需要解决的重点，领导关注的重点都不尽相同，因此实施顾问需要根据售前阶段了解到的信息，以及从调研中了解到的企业现状，从如何能优化企业的管理流程，如何能改进企业的业务管理方式的角度进行分析，找到能通过本项目提升该企业管理效率和水平的部分，甚至对该企业当前的岗位设置，人员分工，业务模式提出调整意见，只有这样的项目方案才是有价值的，
通过分析项目背景，适当的调研，实施顾问不仅应该能明确实施方案的重点，同时对于该企业当前的主要矛盾，是否通过本项目能解决这些矛盾都有了一定的分析，因此在方案中应该首先对企业的主要矛盾进行描述，同时提供解决思路和办法。需要关注的是，在此不仅仅需要提供技术上的解决思路，更需要指出解决这些问题的其他影响因素和障碍，可能表面问题是数据准备困难，但再进一步分析原因，可能就涉及到企业的绩效考核方式，人员思维惯势，部门利益分配等等问题。所以，在项目方案中，实施顾问应该告诉企业，根据了解的情况分析当前的主要难点究竟在哪里?项目的整体解决方案是什么?同时还要告诉企业如何去实现?项目方案要具有可操作性。
项目方案要重视业务流程的改进，而不只是数据流程的实现。企业为了加强物资管理，专门成立了物流部，统一管理所有的生产用物资，包括原材料、标准件、外购配件、自制零件等，在当时的管理条件下起到了统一管理物资，降低库存资金占用的作用，其中有些体积比较大的自制零件也统一进仓库，然后再被装配车间领用。针对这个问题，对于体积比较大的零件，一方面运输成本较高，另一方面占用库房场地大、库存管理成本较高，在ERP生产计划系统上线后，由于生产计划已经细化到零件了，就可以把这些零件在业务流程上改成“直送交接”的方式，从而降低这些零件的运输成本和库存管理成本。
四、加强项目执行力是成功的保障
基础数据的及时和准确有赖于ERP系统各项业务管理流程的高效和相关规章制度的有效执行，而规章制度的有效执行除了应确保规章制度本身的科学性、合理性和可执行性外，更重要的是强化企业全体员工、特别是企业核心技术和管理员工的执行力。
企业执行力对项目的应用效果起着关键的作用，在项目实施的过程中，企业一把手的重视与参与程度，决定了项目推进的难易程度和最终的实施能够达到的效果。除了需要企业一把手高度重视项目外，在推动ERP项目和提升管理过程中，还需要一个有效的组织来协助企业一把手来完成此事，一个脱产的、完全中立的工作组能够起到这个承上启下的作用，在ERP项目的实施过程中起到非常大的作用。在ERP项目的实施过程中，严格的奖惩机制也起着重要的作用。对于实施好的部门和个人，工作组对其有奖励;对于实施差的部门，工作组对其严格处罚。项目的推进过程就是不断提升企业管理水平的过程，计划、组织、考核都是不可缺少的环节。
五、项目总结开启新一轮管理改进
项目总结通常的非经济评价指标包含进度、质量、客户满意度，经济指标就是企业的效益改善，包含生产周期是否缩短，生产效率是否提高、库房/在制资金占用是否降低、产品质量是否提高了、产品成本是否降低了、员工福利待遇是否受益、企业整体竞争力是否提高等等。
软件系统的上线完成只是这个管理业务的开始，需要对业务数据进行监控和分析，目前的业务数据是否有问题，这些数据是否涉及到企业一些需要改进的管理问题。比如说库存系统上线了，那么目前库存的资金占用情况如何，库存积压情况如何，与同行业相比水平如何。通过对这些业务数据分析，如果库存资金相比占用高了，那么就应该再分析是如何造成的?是呆滞物资造成的?是安全储备造成的?是提前购买造成的?还是战略采购造成的，根据分析的结果，再提出管理改进的意见。
ERP系统期量标准的不断优化逐步促进企业的管理改进，比如采购提前期，如果设置比较大，会增加企业的资金占用、加大库存的管理成本、加长企业对客户订单的承诺周期、降低企业响应客户需求变化的能力等等，反之，如果缩短采购提前期，就会给企业带来有利的结果。所以，期量标准的持续优化也将改善企业的管理水平，为企业不断地创造经济效益。
市场在变，企业在变，企业管理也需要持续改进。
篇9：实施ERP项目需要提防“能人”插手
俗话说，万金难求一人才，可见，企业对于人才重要性的认识，已经非常深入人心。但是，过则不及。有时候，若对企业的能人管理不善，反而会引火自焚。
我在企业里实施ERP项目时，经常会遇到这些“能人”。他们仗着在企业中资格老、受总经理的器重，在ERP项目实施的过程中，只知道大呼小叫;一遇到困难时，就怨天怨地，只怪软件的不好，从来不知道自我检讨，怕检讨在手下面前没有面子。下面对员工看着自己的领导不配合，也就跟风反对ERP项目。结果，好好一个ERP项目，结果在一两个“能人”的影响下，闹得这个公司乌烟瘴气。
本来应该说，“能人”是企业的顶梁柱，是ERP项目的核心力量。那为什么能人反而成为ERP项目的害群之马，ERP项目的最大阻碍呢?这主要跟能人的心态相关，或者根企业的管理方法有关。
“能人”缺点一：听不进不同的意见
很多企业为了留住人才，往往把人才当作菩萨一般来供养。如此，就养成了能人自傲的性格特点。能人若在企业中，太过于被重视，就会产生一种“个人英雄主义”;有了个人英雄主义后，就再也听不进不同的声音了。
我曾经有个客户，企业花重金从其他企业挖来一个财务管理总监。企业对其非常的尊重，企业任何的决策，都要向其请教。甚至，连总经理在企业的公开场合，都称之为老师。所以，这个财务总监在公司里，也难免财大气粗，听不进一句反对的话。又因为其原先的企业，实施过ERP项目，所以，当我的客户要实施ERP项目时，这个财务总监理所当然就当了ERP项目的复杂人。但是，我们都知道，ERP项目跟财务管理项目不同，对于制造企业来说，ERP项目的重点在于生产管理与成本控制方面，而不在于财务管理。但是，这个财务总监明显没有认识到这一点。从ERP项目需求调研开始、到后续的流程重组、系统培训、模拟运行时，他都把重点放在了财务管理上，对于生产管理上，关心甚少。当我跟生产经理一起向他反映，这么做是不行的，但是，财务总监根本听不进去，依旧我行我素。结果可想而知，好好的一个ERP软件，结果最后就被当作了一个财务管理软件。而且，因为在ERP系统中，财务管理软件的相关单据都是从生产、采购、仓库等管理模块转换过来的，这些模块利用的不好，财务管理模块想要运行的顺利的话，也是非常困难的。最后，当系统运行上线一段时间后，财务总监才认识到自己的错误。因为不重视其他模块，特别是生产管理模块的功能，导致这些模块转换过去的单据，错误百出。最后不得不把重心再次转移到生产等模块上来。客户在ERP项目的道路上，走了不少的冤枉路。
“能人”缺点二：瞎指挥
能人还有一个特点，就是喜欢逞强，
即使对自己不熟悉的领域，也会不负责任的发表的建议。其实，我们做信息化的，最怕的不是那些对于信息化一窍不通的员工，甚至连电脑都不会用的员工也不是我们的心头之患;我们最怕的是什么，是那些对信息化管理懂一点点、但是又不是很精通的企业高级管理人才。因为这些人，往往死要面子，可能他们在其他方面上确实有才能，能够独当一面;但是，对于信息化管理方面，他们可能只有半桶水，可是，他们偏偏要把自己当成满桶水，要把自己当作专家。结果，在自己不熟悉的领域上，也瞎指挥。如上面的财务总监当ERP项目负责人的话，若现在有管一个入库单是由仓库来做还是由采购来做的问题上，争议不下，让财务总监裁决。财务总监会怎么说呢?他会说，他先让采购入吧，若采购入了一段时间不行的话，那再让仓库入好了。他这是把企业的管理流程当作什么了，把企业当作试验场了，不经过分析认证，就先让别人试着做? 这是非常不负责任的做法，是瞎指挥。若ERP所有有争议的流程，都如此让员工先试试，不行再换，那ERP项目要到何时才能结束? 这两个字“试试”，要给ERP项目带来多少额外的成本?
可见，能人若听不进别人的意见，那对企业的管理，特别是能人不熟悉的项目，会造成多大的损害。对于这种能人呀，我有几条建议。
1、ERP系统是一个比较综合的系统，它关系到企业各个部门，跟企业的各个部门的业务都有关系。所以，企业若真的要找“能人”来负责ERP项目时，一定不要让某个方面的能人来承担项目负责人的角色，如让财务专家或者生产专家来担任项目负责人。ERP项目负责人需要的是一个通才，而不是一个专才。专才考虑问题时，容易发生本位主义的错误，即考虑问题时，容易从本身的角度出发。当他们又听不进别人的劝阻时，到那个时候，ERP项目就会被他们带上弯路，给信息化项目带来一定的风险。
2、专家能人的定位。那专家能人在ERP项目中到底该起到什么作用的?首先要说明的就是，专家能人在ERP项目管理中，积极作用也是不能忽视的。他们毕竟是某个方面的管理专家，财务总监可能对生产或者销售作业不熟悉，但是，他们对于财务的作业肯定是非常精通的，对于财务管理的流程也肯定非常的了解。对于ERP项目来说，他们在他们本部门的工作内容上，还是有很大的指点帮助作用的。但是，一个部门的能人，不能当作全才来用。个人觉得，部门专家，在ERP项目中，应该是一个关键用户的角色。他可以对其他部门的作业流程有建议权，但是，没有决定权。其他部门的流程该如何走，审核权限该如何定，这些内容还是要有他们自己的专家来定更加合适。
3、要给能人带上“紧箍咒”。孙悟空够强吧，那为什么会被唐僧吃的死死的呢。其中有一个很重要的原因，就是唐僧给孙悟空带上了紧箍咒。当然，企业在管理中，也不会真的给能人戴上一个紧箍咒，而是说，是要给他们加个约束。在ERP项目小组中，能人专家也必须听从项目负责人的指挥;特别是当遇到不同的意见时，能人不能乾坤独断;特别是一些他并不熟悉的业务处理上，更加不能臆断。如对于采购经济批量的决定，虽然说，这跟财务控制采购成本有关，但是，财务总监也只能建议采购要怎么处理，最终的决定权，要采购经理根据自己部门的实际情况，做出判断。而不能由财务总监代替其行使职权，那是越权。所以，在ERP项目的过程中，要给能人戴上紧箍咒，不能让他们不受控制。
篇10：ERP实施系统上线与项目验收
ERP实施系统上线与项目验收
ERP实施的成功率低一直是困扰ERP应用的难题.成功率低的主要原因之一是实施流程不科学、不规范.对大量ERP实施的成功及失败案例进行了深入的研究,结合实施项目的实践经验,总结出对国内企业切实可行的'规范化实施流程.详细论述了ERP实施项目上线准备、系统上线和项目验收这三个阶段的工作流程,并对各阶段的工作要点进行了详细的讨论,对企业成功实施ERP系统具有现实的指导意义.
作 者：郑承志 Zheng Chengzhi 作者单位：黎明职业大学,福建,泉州,36 刊 名：黎明职业大学学报 英文刊名：JOURNAL OF LIMING VOCATIONAL UNIVERSITY 年，卷(期)： “”(1) 分类号：F270.7 关键词：ERP实施 系统工作准则 系统切换 项目验收篇11：ERP项目实施中的项目组织机构研究
在任何一个项目的管理过程中，建立一套合适的、高效的项目组织机构对于项目的成功实施至关重要，对于在企业中非常重视的ERP项目来说，也是如此，
所谓ERP(Enterprise Resource Planning)既企业资源计划，是整合企业内部各种资源的一种管理信息系统。通过这种管理信息系统，企业可以实现以下目标：
1.提高物流、资金流和信息流的流转速度;
2.提高信息传递的准确性和数据共享;
3.为企业的决策者提供快速可靠的决策依据;
4.降低由于信息不通在企业各个部门之间造成的浪费，降低成本，提高效益。
ERP项目实施就是指在企业中建立ERP管理系统的整个过程，ERP项目实施的成功与否直接影响了企业生产经营管理的各个方面。ERP项目的实施具有以下特点：
第一：广泛参与的特点。建立这种管理信息系统可以帮助企业实现业务整合：
从上面的描述可以看出，企业建立ERP系统并不像引入其他的信息系统一样，目的只是为了提高某一方面的业务处理能力。ERP系统更加致力于从整体上对企业各个方面的业务进行整合，ERP项目的实施过程几乎涉及到企业中的所有职能部门。因此，ERP项目不是哪个职能部门能够单独完成的，必须得到企业中各个部门的广泛参与。
第二：深层次变革的特点。企业引入ERP系统的目的，是为了提升企业自身的管理水平。这就决定了企业在引入ERP的过程中，势必会改造现有业务流程中的某些不合理因素。这也说明了为什么ERP项目往往和管理咨询项目一起实施的原因。这些变革可能是某个业务的细微调整，也可能是战略性的机构变更;可能很短的时间实现，也可能历时几年甚至更长的时间。整个变革的过程其实就是一个利益和权力的再分配过程，可能会影响某些人或者某些集团的既得利益。实际上，由于这些利益调整造成的冲突是ERP项目实施中遇到的主要阻力来源之一。
第三：任务繁重的特点。在ERP项目的实施过程中，工作的内容主要来自于：
1.原有信息数据的重新整理、补充、编码工作，也就是基础数据的整理工作。
2.现有流程的调整工作，包括：新流程的宣贯工作，新流程、新岗位的SOP制定工作等。
3.项目的日常管理工作，包括：项目计划的制定、项目计划的监督执行、冲突协调和风险监控等工作
4.软、硬件系统的日常维护工作
项目组成员必须在规定的项目实施周期内完成以上所有的工作，并且要能够达到提升企业管理水平，降低成本提高效益的目的，任务量和项目实施的压力非常大，
以上这些ERP项目的特点，是在建立ERP项目组织的时候必须考虑的重点内容。下面本文就从项目组织机构的特点出发来详细探讨如何建立完善的ERP项目组织。
项目组织形式分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。在矩阵型组织中，根据项目经理的职权大小，又可以分为：强矩阵组织、平衡矩阵组织和弱矩阵组织。其中强矩阵组织具有更多的项目型组织的特点而弱矩阵组织具有更多的职能型组织的特点。各种组织的特点如下：
项目型组织：在这种组织中，不存在职能部门或者职能部门被充分的弱化，所有的人力资源都是按照项目来组织的，项目经理拥有非常大的人事权力和项目决策权力。这中组织机构更加适用于某些研发机构或者按照项目来进行管理的企业，而在ERP项目中，这样的企业是非常少的，所以这种组织机构不在我们的讨论范围内。
职能型组织：这是一种非常传统的组织，人力资源被按照各自的专长分配到各个职能部门之中，职能部门的经理拥有非常大的人事权力和决策权力。这种组织机构的优点是分工明确，各个部门能够专注于自身的工作，对于企业的日常运作非常有利。其实现在大部分企业都是按照这样的组织方式进行的。从后面的描述可以了解到，按照职能进行分工并不是职能型组织才具有的特点，在矩阵型组织中同样也是存在的。之所以把它称之为职能型组织，是因为其在对于项目的组织尤其是跨部门的项目组织上的表现：职能型组织机构在进行跨部门的项目组织的时候，并不设置专职的项目经理，而是在职能部门中选择一个最适合本项目的部门经理来作为项目的协调人。项目团队没有统一的、固定的组织，也不用尊崇同样的具有项目特点的管理制度。项目协调人不具有对项目成员的任何控制权，也不会独立的为项目指定各种决策。所有的项目工作都是由项目协调人和职能经理协调之后来最终完成的。
弱矩阵组织：弱矩阵组织在管理形式上几乎和职能型组织相同，只不过在项目协调人的职权上有所加强，项目协调人能够自行的监控项目的任务完成情况，并且可能和职能经理分享一部分的项目资源的分配权力。项目团队也比完全的职能型组织更加易于识别。
强矩阵组织：强矩阵组织在管理形式上几乎和项目型组织完全相同，同样具有全职的项目经理，而且项目团队具有固定的组织形式和特有的规章管理制度。项目经理具有非常大的人事权力和项目决策权力，完全能够按照项目的需要来安排人力资源。强矩阵和项目型组织的唯一不同点是强矩阵不会打破原有的组织形式，比如说项目团队成员在人事关系上可能依然属于原来的部门，或者人事关系暂时的规项目团队管理但是等到项目结束仍然要回到职能部门。
平衡矩阵组织：平衡矩阵组织在管理形式上介于强矩阵和弱矩阵之间，兼顾了两者的特点，但是总的来讲项目经理的权力仍然大于职能经理。当两者发生冲突的时候，往往以项目经理的处理意见为准。
从ERP项目的特点来看，职能型和弱矩阵组织形式是不适合ERP项目的实施的。因为在ERP项目的实施过程中，需要在很短的时间内完成非常大的工作量。这样的项目必须能够保证人力资源的可用性和及时合理的调配。而在职能形和弱矩阵组织形式下很难实现这一点。另外，ERP项目中需要解决各个部门之间的冲突，如果项目经理的职权太小，那么对职能经理不能造成任何影响，也就没有能力解决项目中的各种阻力。所以顺利的进行ERP项目实施也就成了水中月、镜中花。而强矩阵组织和平衡矩阵组织能够达到ERP项目实施的基本要求，所以在ERP项目实施过程中，推荐使用。
篇12：项目失败经验教训总结
先介绍下背景，项目类型是集换式卡牌游戏，平台是SNS。接手的时候，已经是一个成品了，大约在产品上线一个星期左右venjet作为一名产品策划加入，负责后续部分系统与数值。
游戏的核心玩法不错，作为一个卡牌游戏在SNS平台上也不会显得很重度，所以产品刚上线的时候势头很猛，然而经过一段时间之后，日渐滑落的DAU说明产品本身和后续的工作都出现了一些问题。以下几点是venjet认为今后工作中需要注意的地方。
经验教训1.时间-游戏首日
venjet做过最重度的客户端，相对轻度的WebGame，然而SNS还是头一遭。SNS游戏比起客户端及WebGame更轻度，进入门槛更低。用户可以在SNS平台的几十几百个游戏应用中随意挑选，几次点击即可进入一个游戏，连帐号注册这个步骤都不需要。同时，因为没有较高的进入成品，意味着更低的忠诚度。在开始的几分钟内，玩家立即就会因为画风不喜欢，玩过或正在玩同类的游戏，不喜爱的游戏类型，不明确的操作等等原因离开游戏。与花了几个小时下载的客户端游戏相比，SNS教低的推广成本与次日留存是成正比的。
所以，第一个时间就是游戏首日了，在有限的几分钟内吸引住玩家，将尝鲜的玩家留住，尝试过适量的游戏内容后保持足够的兴趣，次日继续进入游戏，这将为接下来的工作打下坚实的用户数量基础。前期的努力增加1%的用户，可能可以为后期带来10%的用户增长。这项内容需要在游戏初期做好，随着游戏的运营，用户的质量会逐渐的下降，此时做这项工作，多少有点事倍功半，这也是教训之一。
之前游戏首日内容不足的几点：
画面精细度不够；
用户体验细节上需提高；
新手引导略显生硬，内容过多且说明不足；
新内容的节奏把握不佳；
初期游戏难度过高，有过高挫折的关卡；
兴奋点缺乏引导。
经验教训2.时间-游戏七日
除了纯对战类的网游，一般而言网游前期总是会提供玩家一定时间的“单机”游戏内容（PVE）。这段时间主要的作用是让玩家熟知游戏内各个系统与游戏世界，提升自身实力，为将来的互动内容（PVP）打下基础。当然，也存在只注重PVE内容的设计，玩家互动的内容只是点缀。通常来说，越轻度的游戏，PVE的比重越大。我将这部分内容定义为第二个时间：PVE的七日。一旦过了这个时间，这名玩家就转化成了一名忠实玩家，进而转化为付费玩家。在这段时间里，既需要给予玩家新鲜感，兴奋点，让其不断的进行游戏；又不能给予玩家太多门槛，打断玩家的成长。如何取舍，需要结合项目具体的设计来看。
就之前的项目而言，不足的几点：
内容单调，关卡卡牌布置缺乏新意，仅仅是难度的提高。
缺乏指导性的成长内容，玩家不知道如何成长。
关卡难度过高，部分关卡挫折感极强。
设计的漏洞导致玩家无法进行游戏。
经验教训3.还是时间-更新时间
以上两个时间的游戏内容虽然重要，但是在项目已上线的情况下，如果仅花一些时间做调整，所获得的成效不会太大。而之前一个最大的教训，就是没能把握住第三个时间：更新时间。venjet以往的概念里，游戏的内容更新最快也得一个星期吧，往往大版本的更新，那直接奔两三个月而去啊…但是SNS平台不同，前面已经说过，SNS平台的用户忠诚度相对较低，一旦失去新鲜内容的刺激，单纯依靠PVE内容，玩家很快就会流失。因此，SNS一个理想的更新频率是一周2～3次，哪怕更新的内容再小，也能明显的看到提升。而这个更新速度，不仅需要整个开发团队衔接的很紧密，效率很高，就产品策划本身而言，需要有将设计内容尽量拆分，模块化，并且尽量简单，易于开发和玩家理解。venjet在这个方面没能适应这个节奏，给予了开发的同学们很多较大，较难的系统，导致功能开发周期较长，DAU流失严重，在这里向他们说一声抱歉。这方面的经验教训，铭记于心。
经验教训4.摆脱玩家心态
一般而言产品策划本身就是游戏玩家，也有自己喜爱的游戏类型甚至钟情的几款游戏。在游戏设计过程中，玩家心态将是非常可怕的一件事，将自己认为好玩的，喜欢的系统加入到游戏中，很可能会与某些游戏系统，甚至整体游戏设计冲突。“看起来很美“的系统，往往结果十分惨烈。之前因为较为喜欢某游戏的好友攻防系统，因此在设计好友互动的时候，引入了这个系统，而忽视了游戏本身的类型及受众。所幸及时刹车，不然会给开发的同学们及玩家带来巨大的麻烦…今后设计每个系统，默念并回顾设计目的一百遍=。=
经验教训5.小额消耗品Vs高价固定资产
之前游戏上线时，所有的消费内容几乎只有卡片，高价固定的消费内容带来的是较高的ARPPU及不那么高的PR，之后对游戏的商城进行了一次改造，细分了卡片类型，使玩家购买时更具有目的性，取得了一定的效果。然而在这一个多月的过程中，消费内容让venjet感觉最佳的调整来自于增加了小额的消耗品（不是我想的…消耗品名字就不透露了…），虽然ARPPU降低了许多，然而PR取得了成倍的增长。玩家从付费0元到付费1元比玩家从付费1元到付费10元的意义要高出很多。这不仅提高了营收，更重要的是使游戏朝着更健康的方向发展：不依赖少数高付费的用户，而是有着大量的中小额付费用户，简而言之，细水长流。因此，如何合理布置消费点和消费区间也是游戏设计的一个重要课题。
另外，消耗品远比固定资产来的实惠，玩家购买固定资产后，消费的动力将明显降低，只能通过推出更高性价比或更强的固定资产来拉动消费，这将压榨游戏的生命周期，并拉大付费玩家与免费玩家间的差距，这在之前的项目中表现的十分明显，而消耗品则可以避免这个问题。固定资产不可少，玩家的成长感及沉没成本主要依赖于它，可以考虑通过分段消费，将消耗品与固定资产的成长结合，比如，装备强化= =当然，这也是卡牌游戏的软肋.
篇13：项目失败经验教训总结
一个总成本花费100W的失败项目的小小反省 这个项目开始到几个月前基本暂停，总共差不多花费100人月，总成本应该也差不多是100W吧。
在几个月收获的产品只有一堆中间代码。当然，参与成员对某些技术还是有进步的。我稍微对项目作一些总结吧。要想不好了伤疤忘了疼，需要总结经验，不管是成功还是失败的经验，成功是一个模式，（失败就是反模式）。
没有开始的开始,一个噩梦的开始
前期没有任何固定的严格项目可行性分析
老板指哪儿打哪儿，就算是老板一种模糊的感觉，下属只能全力以赴了。这在我们这类企业里面应该算是很普遍的。当一次回头看，这100W算是做了一个可行性的探讨。风险管理，尤其当你使用一个有新的/先进/陌生的技术，使用一个陌生技术，风险是很多的，不管宣称它有多先进。
如果在项目初期没有进行风险的管理探讨，最后，这些风险不会凭空消失，一部分会出来，Block你的项目，毁了你前面做的工作，最后毁了你的项目。
需求，没有远景，没有边界
当项目走了很远的时候，当需求好像无穷无尽的时候。经验丰富的领导总算想起要做一个边界定义了。
如果没有一个边界，需求是做不完的，满天的麻雀，都想要抓，团队的人力物力是非常有限的，对于一个产品来说，市场也是不会等人的，必须要在规定的时间内出来的软件，才有可能成为一个成功的软件。
需求，脱离用户的需求
当需求只是凭空猜测的需求，自然会让人觉得无穷尽，因为人类想象力总还是比我们能做到的要多的。但是，这带来的可能不仅仅是没有尽头，脱离用户的需求，仿佛就是在修炼屠龙绝技。修炼出来是没有市场的。
需求，隔靴搔痒的需求
如果软件的最终用户是经过培训、积极配合软件开发过程的，这个软件的成功机率大概可以提高好几成。可惜的是，我所看到的很多一部分都不是这样的。（项目自己尚且对过程没有什么控制，谈何对用户代表做出要求呢）。我所见到的是，用户代表往往仿佛一开始就是等着验收软件，不想参与详细需求的制定，大部分都是靠需求采集人员的猜想，猜想往往和实际有差距，往往只能像挤牙膏那样从用户那里得到一些提示，或者片言只语的判断。往往是经过无数次的往返交流，需求还是雾里看花。需求采集人员在繁琐中失去耐心，索性天马行空猜测一番了事，不再去麻烦用户。
走到一个陌生的行业/领域，需要勇气和资源
走到一个陌生的行业/领域，有时候是必须的，就像众多企业的多元化之路。非常不巧的是，也是众多企业的多元化之路一样，软件要想进入一个陌生的行业领域，也是一条艰辛之路。需要的不仅仅是勇气，还需要机遇，所谓东风是也。但是还需要资源作为支持。如果低估了艰辛程度，可能就低估里所需的资源。没有必要的资源，也许你走了90%的路了，你要走不完剩下的路，也许你从沙漠中央走到了离沙漠边界只有数里之遥的边界，没有了那最后的补给，你还是出不了沙漠。任何风吹草动都可能成为压垮你的最后稻草。
没有结束的结束
没有人会承认失败，尤其当没有人要求你这么多的时候。我们的项目也是，我们几乎听不到有人出来说项目失败了，我们听到的是延期、暂停、取消等等形容词，但是其实，我们其实应该承认，我们有做了一个失败的项目。
过程，没有过程，没有积累
从开始到结束，没有开始的开始到没有结束的结束，整个过程一切都在我们脑海中，剩下几个残缺的需求文档和无法投入使用的中间代码。
或许过不了多久，一切的记忆都会从我们脑海消失，尤其像这种失败的记忆，我们会自然选择一种选择性失忆。只不过，我们并没有得到该有教训，花了钱，还是没有买到教训。如果我们有过程记录，也许我们可以知道，哪一条路径是走不通的。我们不需要走一条失败的老路。
项目的成败是变数多多，既有技术的，也有管理的，也有关系的，既有自身的，也有客户的，但是只要我们把我们可以控制的做好了，至少这个项目成功了一半。
项目的需要变化是肯定有的，而且变化一般都很频繁，我们怎么应对客户的这种需求变化呢，以不变应万变。首先在前期的需求调研要做好，尽可能的替用户考虑，达到功能质量满足最大化。需求调研前期的《目标与范围》和需求调研末期的《功能规格说明书》都要跟客户签字确认，这样既能保证我们所理解的需求就是客户所要的，也使得项目末期跟客户验收时有据可依。根据我自己做项目的经验，由于客户一般对计算机不是很了解，和他们交流用我们行业的话，他们根本就不懂，如果用文档也很难把需求写的那么明白，而且文档很多的话，客户都看烦了，很不直观。如果让客户一看就可以看出这个就是他们想要的，我个人认为最好的方式就是做系统原形。系统原形应该在需求分析的时候开发人员在分析师
的指导下完成真实环境中的开发，当然开发只是界面的功能模拟，没有底层代码的实现。这样做的目的有三个好处，一是客户很直观的看到他们的系统是什么样子的以及怎么操作，二是这些开发的成果是可以二次利用的，三是可以更好的激发客户的需求。
在项目中期是发生需求变更是很常见的，这时要做好需求变更管理流程。需求变更表，小的变更自己掌握，客户要求的变更有开发人员和设计人员共同商讨后提交项目经理，项目经理预估变更损耗工程时间，在一定阶段一起提交给客户，大的变更直接提交客户，并且要把需求变更对项目产生的影响让客户知道，把球尽可能的踢给客户，让客户在进度、功能、资源三者中取舍出一个平衡来。对需求进行分类评级，关键部分不能改动的做特别确认（如系统架构等，如果改变等于从头再来）。同时完成客户签字确认，当然如果能将这部分写成合同细节中去是最好，但国内的合同好像都是在打单时是基本上都承诺，也不会到细节，在合同签订后启动后才发现问题。但合同中可以写明如果需求变更什么级别的怎么样，多少钱等;签订合同也是一个很高的技巧，建议把系统的边界及功能范围和解决方案与合同一起签署，这样客户提出的新功能就可以暂且搁置。当然这就需要项目经理很高的经验和技巧了，不是光通过学习就能掌握的。
下面我结合我的项目开发经验说下在项目开发中的失败原因：
一、需求调研阶段我们做的不够细，调研的时候几乎是一个单位半天的时间，收集一些报表，根本就没有了解用户的需求。
二、对客户现有系统分析和研究重视不够，我们开发的系统是客户已有的系统，他们已经用了多年，在使用的过程中他们已形成了自己的习惯。而且他们的老系统也有他存在的优点，也是在使用的过程中逐步完善的，可是我们在开发过程中完全忽略了老系统的存在。
三、签订合同也是非常重要的，具体内容我在上面已说过了。
四、没有《功能规格说明书》，这个是我们项目中最大的失误，致使后来客户的改动让我们很被动。 《功能规格说明书》反映了客户提出的所有需求功能，我们也是按照《功能规格说明书》来开发的。后期客户的变化都可以和《功能规格说明书》对比，具体怎么变更按照我们的变更流程来做。经验教训：《功 能规格说明书》作为产品需求的最终成果必须具有综合性：必须包括所有的需求。开发者和客户不能作任 何假设。如果任何所期望的功能或非功能需求未写入软件需求规格说明那么它将不能作为协议的一部分并 且不能在产品中出现。并且注意以下几点：完整性、正确性、可行性、必要性、划分优先级、无二义性、可验证性、一致性、可修改性和可跟踪性
五、前期项目开发人员投入过少，项目周期越长，对我方越是不利。主要有以下几点：
1、时间越长，客户的需求越多，变化也越多，我们的风险就越大。
2、在长周期中往往会有政局的变动，例如客户领到的变动等。
3、项目周期太长容易造成人员流动的扩大以及工作效率的降低。
经验教训：前期多投入人力，尽早完工，降低我方的风险。
六、项目管理人员是项目成败的关键人员，尤其是我们的这样的公司，对项目经理的要求更高，对这个职位的人员的综合素质要求非常高。为什么这么说呢，首先从我们公司项目经理所做的工作说起，在我们公司中项目经理要承担项目的前期调研、需求分析、架构设计、质量的保证、计划的安排执行和跟踪、掌握行业知识、人员的管理、技术支持、风险的预测以及数据库的设计等等工作。而在大型软件公司中这些工作至少是有3年以上本专业经验的2人来做，一个项目经理和一个软件架构设计师。一个项目在前期的这些工作就是一个错误的话，后面有再强大的开发团队也是白搭。我们还是一个年轻的团队，很需要这样的人才，需要公司来培养，如果遇到项目，再招人员来担当这样的工作，风险是可想而知的。
[项目失败经验教训总结]
篇14：浅析ERP的项目监理的概念及实施要点
由于ERP在国内还只有少数企业在应用，再者ERP本身严密的科学性、高度的集成性和实施的复杂性，往往使企业在实施过程中始终会感到心里不踏实，出现问题不知采取何种对策，更谈不上对可能出现的问题预先制定防范措施，
一、监理的必要性
(一 )监理是信息产业价值链进一步分工的产物
在信息产业价值链上有三层，第一层是软件商，他们主要的任务是开发软件;第二层是实施队伍，他们以实施顾问的身份出现，;第三层是咨询公司，提供信息化战略咨询，他们针对企业信息化过程中的流程再造、组织变革、管理变革为企业提供信息咨询。但目前，国内并没有形成明显的三层结构:即做软件的做软件，做实施的做实施，做咨询的做咨询。其中，咨询公司往往都在做实施，实际上无法扮演咨询角色，也就是说咨询公司不能作为用户朋友的身份出现。此外，有些软件公司既做软件开发，也做系统实施，更做管理咨询。在这些情况下，咨询方是站在软件商的立场上，为确保用户方的利益，监理便应运而生。
(二 )企业实施ERP的经验不足，需要监理给予必要的指导
管理信息系统对大多数企业来讲并不陌生，但ERP就不然。ERP的实施对绝大多数企业而言往往都是首次遭遇，严重缺乏经验。由于ERP在国内还只有少数企业在应用，再者ERP本身严密的科学性、高度的集成性和实施的复杂性，往往使企业在实施过程中始终会感到心里不踏实，出现问题不知采取何种对策，更谈不上对可能出现的问题预先制定防范措施。因此，需要中立的第三方监理给予必要的帮助，指导企业实施ERP。
(三 )引入ERP监理机制是规避ERP风险的需要
ERP投资大、风险高。一家调查机构对美国年营业额在5亿美元以上并采用了ERP系统的公司进行的研究结果披露，ERP 系统采用成本超过预计成本的178%，安装时间超过预计时间的230%，使用后公司亏损却达到令人惊讶的59%。根据以上所述，ERP是一个高风险的企业管理系统工程项目。需要有中立的第三方在项目的绩效控制、项目进度控制、项目成本控制等方面对整个ERP项目进行协调，化解ERP 实施风险。此外 ， 监 理的产生也是分担信息化风险的需要。对于大型信息化项目的风险是不容易控制的，通过授权监理公司，使监理公司承担了一部分项目风险。
(四 ) 企业和实施顾问公司之间利益冲突，需要ERP监理从中化解
企业关注的是实施信息化系统后对企业的实际效果如何;而实施顾问公司更为关注项目的成本与利润控制。特别是实施公司为了争夺客户，在与客户接触的前期阶段过分夸大项目的预期效果，过分提高客户的项目期望等等，信息不对称都为后续出现的项目矛盾或纠纷造成了隐患。另一方面，企业由于对信息技术认识差距，要求对实施过程计划更改，对实施结果与软件实施商的认识分歧等，也造成误解和冲突。要减少或消除这种信息化不对称和工作不协调，有必要引人监理机制，从中做必要的协调，化解潜在利益冲突。
二、监理的基本概念
(一 )监理的含义
“监理 ”一 词是指人们对一种行为活动的监督理顺。信息化监理源自于国外，20世纪90年代由国内咨询公司引进。ERP监理受业主(企业)的委托，依据国家有关法律、法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对该单位信息工程项目的全过程进行监督管理，并站在第三方的立场上，公正地协调企业、软件公司、实施顾问的关系，通过监督、审查、控制ERP 各个模块的实施，使系统按预定的质量、进度、投资目标全面上线。可以看出，监理的服务对象是企业，但代表了企业、实施顾问、软件公司等各方的利益。
(二 )监理的内容
总的来说 ，ERP监理的内容可概括为:“三监督，三控制，一协调，一审查”。
1.三监督 。三监督是指事前监督，事中监督、事后监督，即:ERP 系统实施前监督、实施过程中的监督、实施后的监督。监理专家围绕整个ERP的实施过程，对关系到ERP 顺利实施的各个因素进行监督，并针对潜在的风险提出解决方案，及时地把风险控制在预定的范围内。
2.三控制 。“三控制”是指质量控制、投资控制、进度控制。质量控制是指监理专家在实施前对软、硬件质量进行控制，例如，发放评测问卷，评测软、硬件的质量，协助企业选择软、硬件系统，并在实施的过程中，对系统实施效果进行必要的控制，使其上线后系统的质量水平达到预定的目标。投资控制是指监理专家在ERP系统的实施过程中，对软、硬件、人员的投人，确保把ERP的投资控制在预定或企业可以承受的范围内。进度控制是指监理专家在信息系统的实施进程中，按预定的目标控制系统的实施进度，即确保系统的实施进度按计划进行，力争不延期、不提前。
3.一协调 。站在公正的角度协调软件开发商、用户之间的可能、潜在的冲突或矛盾，理顺企业、软件、实施顾问三者之间的关系。
4.一审查 。监理专家对项目的所有阶段性成果，或者里程碑式的成果，包括整个项目的技术路线、技术策略、技术方法、项目管理的方法与策略等与项目有关的情况进行审查，并给出评估意见。
(三 )监理的费用
理论上讲 ，ERP监理的构成是监理单位在ERP项目监理活动中所需要的全部成本，再加上应交纳的税金以及监理公司应获取的合理的利润。一般工程建设监理费用的估算方式，通常是在工程的概算中列支。所以，一些ERP项目监理的费用也是按照占整个项目费用的3%一5%左右估算。但是，监理费用的定价也可采用灵活的方式，根据双方估计的工作量定价。
(四 )ERP项目监理的组织保证
对于实施 ERP系统，监理机构可根据工程项目规模、性质及业主对监理的要求，委派合适的人员担任项目的总监理工程师，代表监理单位全面负责该项目的监理工作。总监理工程师对内向监理单位负责，对外向业主服务。在总监理工程师的具体领导下组建项目的监理班子，并根据签订的监理委托合同，制定监理规划和具体的实施计划，开展监理工作。总监理工程师应进人企业ERP决策委员会，和企业其它的高层领导、实施顾问一起工作，并拥有建议权。
三、监理的过程
年 ，笔者所在的研究队伍承担了某集团型企业ERP项目监理，经过5个月的实施工作，该企业的ERP系统全面上线。ERP项目实施期间，监理组开展的工作主要集中在三个方面，
(一 )项目实施前监理
在ERP项自实施前，监理的专家主要的任务是全面调研企业的现状，明确企业对信息化的需求，协助企业明晰ERP要为企业自身解决的问题。在此基础上，协助企业开展ERP软、硬件系统和系统实施顾问公司的选择。监理专家以评测的方式对系统软、硬件的功能、技术性能、价位、技术支持等方面评测，确保企业选择满足需要的、高性价比的ERP软件系统和硬件系统。此外，监理专家还应对系统实施顾问的资质、服务能力、实施费用进行评测。必要的时候，监理专家有必要协助企业进行软、硬件系统和实施顾问的商务谈判。
(二 )项目实施过程中监理
项目过程监理主要是指在项目实施过程中，对项目实施进行监督和控制，其主要作用和任务是:控制项目实施过程中投人的各种资源和达到的目标，使之达到项目实施计划的要求。项目实施阶段监理工作的主要目的:控制项目质量、进度和费用目标，为项目验收打好基础，实现和满足用户需求。
在项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目监理的工作，就是要及早发现这种偏离，分析原因，提出校正偏离的建议。
1.需求诊断。(1)开展ERP项目策划。协助企业确定ERP总需求、企业拟解决的问题、系统实施的总目标。(2)监理协助企业开展需求调研、完成调研报告。监理专家应参与的工作有:协助企业开展信息化现状(如计算机数据，现有的软件，信息人才储备等)、企业信息化系统应用情况、企业自有信息化技术人员情况、企业竞争力简述、采用信息化业务发展的要点、当前企业基本业务原有流程、业务任务下达与分解过程、目前经营、计划、调度重点业务信息等多方面的调研。(3)需求分析。和企业、实施顾间一起，研究企业对信息化的需求;明晰企业现有流程和ERP系统的冲突;参与企业的业务流程重组。
2.企业蓝图。在企业蓝图阶段，监理专家应根据需求分析阶段得到的分析结果，审核企业组织结构是否能适应ERP的需要;部门业务流程是否详细，部门之间的业务流程是否流畅;培训计划是否全面、可行。
3.系统准备。系统准备包括软、硬件的准备，也包括人员的准备。监理专家将根据企业草图的需求、，检查软件、硬件系统是否齐全，实施顾问是否得力、是否到位;同时，企业自身的人员投人是否合适，是否能支持系统全面上线。此外，监理专家还应仔细检查企业基础数据准备是否齐全，培训材料是否易于员工学习，员工培训是否到位，用户手册是否完整、规范等。
4.系统实施。在系统实施阶段，监理专家将对系统各模块进行单元测试，并对所有模块一起执行系统整合测试，以确定所有ERP作业是否均符合企业蓝图所订定的流程。在此期间，监理专家应及时地协调实施顾问和部门工作人员发生的冲突，并对出现的问题提出建议，供ERP项目决策委员会参考。
5.系统评佑。系统评估是指监理专家协助企业对上线后的系统实施情况进行评估。在系统评估阶段，监理专家主要的任务是评估系统的实施结果，如可比生产成本降低情况，库存占用资金的减少情况，生产计划的执行情况等，并能针对实施结果的缺陷提出校正的意见。
(三 )项目实施后监理
项目后期监理，是指在项目实施完成以后，再对项目整个实施过程进行回顾、分析和评判，考察项目实施结果，分析项目实施的得与失。项目后期监理工作的主要目的:通过系统试运行，考察系统是否达到合同规定的各项要求，是否满足用户需求。在项目实施后期，监理主要应参与的工作有:组织审查系统试运行方案和项目验收大纲;检查系统的试运行工作日志或纪录;审查各专业(布线、网络、软件)的初步验收测试报告;组织计算机网络系统验收测试;组织应用系统的验收测试;组织项目的考核和验收的评审会议工作;协助办理系统和文档的交付;编写并提交项目监理总结报告。
四、ERP项目监理的基本要求
ERP项目监理是近年才出现的新事物，对于监理目前并没有相应的法则或法规加以规范化。笔者就所处研究队伍近年来开展的ERP项目监理工作出发，认为:
(一 )监理是中立的第三方中立机构
ERP项目区别其他项目的特殊性在于它是对业主自身的管理变革，业主具有双重身份，既是项目的所有者，同时又是项目的核心主体，ERP项目的工作量很大一部分必须由业主方自己完成。监理为保证项目按进度正常推进，除了根据项目合约对实施顾问进行监控，也必须对业主进行监控，即:监理处在第三方中立的位置，既要对业主负责，也要对实施顾问负责。
(二 )全面了解企业的状况
ERP系统贯穿于产品设计、制造工艺、生产计划、生产作业与控制和财务成本等制造性企业关注的各个管理环节，将企业的不同环节之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来。实施ERP 系统将会对企业的生产管理、财务、销售、库存等诸多方面带来深刻的变革。作为ERP项目监理，有必要全面了解企业的生产状况，并从系统的角度出发，协助企业做信息化规划，进而选择合适的软、硬件系统，以及适合企业需要的实施顾问。
(三 )对ERP系统有充分的认识
要做好ERP项目监理，须全面把握ERP的原理、系统导人等技术;能准确的预测企业实施后，企业会发生的变化;并能根据企业的现状，充分估计企业在实施ERP的过程中，可能出现的问题。如果监理专家对ERP本身没有深刻的认识，就无法协助企业选择适合企业的ERP软件，同时也无法有效地帮助企业开展业务流程重组。
(四 )具备技术和管理集成的能力
ERP系统是一个集信息技术与先进管理思想为一体的集成性系统。一方面是由于ERP系统一般需要综合运用自动监控、通信网络、软件工程等诸多先进技术。另一方面ERP系统的实施要对企业的业务流程做必要的重组与再造，涉及到企业管理方式的变革;企业实施ERP，大多出自于以企业发展战略的考虑，ERP系统的导人会更多地反映企业的战略思想。因此，作为监理专家，应从信息技术和管理思想集成的角度，企业发展战略的角度来理解ERP，并协助企业推进ERP的顺利实施和应用。
(五 )监理专家应具有咨询能力
从概念上 “监理”沿用了建筑行业的监理概念，对ERP来说，监理应包含部分咨询的内容。国外只有一个大咨询的概念，有管理咨询、技术咨询、工程咨询还有财务审计咨询等不同的层面。具体到工程咨询和技术咨询，我国在20世纪80年代借鉴国外经验的时候用了“监理”这个词。这表明，监理由咨询派生而来，监理专家应具备咨询的能力，能在企业业务流程重组中，对各个模块，如生产管理、库存、销售等，就技术和管理问题向ERP决策委员会提出建议。监理专家主要的任务是监督并控制系统的实施，从理论上讲监理专家处于总揽全局的地位，他应比实施顾问具备更强的咨询能力。
篇15：贷款贴息项目实施总结
按照县扶贫开发办公室关于转发《辽宁省扶贫政策落实及资金使用情况检查实施方案》的通知要求，我镇扶贫办高度重视，首先成立领导小组，实行主要领导负责制，统领专项检查工作，领导小组由分管领导、纪检、财政、扶贫、项目涉及村相关人员组成。落实责任，明确分工，对xx年实施的扶贫项目实施进展情况进行专项督促检查。现将自检自查情况总结如下：
***镇辖**个村民委员会，**个村民小组，***人口，其中绝对贫困人口***余人，xx年我镇产业扶贫所涉及的项目为畜牧业养殖和中草药种植，财政补助资金***万元，由于先建档立卡，后实施项目，所以完成的合格率很低，达到符合标准的少，如果下拨资金，容易引起群众上门投诉事件，故资金没有下发。
通过此次对扶贫户识别和xx年项目实施的自检自查发现以下问题：
1、是全镇贫困面较大，基础建设薄弱，产业结构单一，持续增收难度大，因灾、因病返贫及素质性贫困依然是不容忽视的问题，扶贫开发任务十分艰巨。
2、是群众的发展意识与观念滞后。思想认识、法律意识不强，对宣传的有些政策理解有偏差，未从思想上根除落后观念，直接影响扶贫开发的效果。
3、是群众参与扶贫项目实施的积极性差，主观上是因为部分群众的素质低，客观上存在多数青壮年外出务工，没有集中、足够的劳动力。
4、是全镇需扶持地方多，但争取项目资金有限，项目建设资金缺口大。
5、是扶贫机构建设薄弱和缺乏项目配套工作经费支撑，给扶贫部门正常工作开展带来了极大困难。
下步工作中，我们将进一步强化工作措施，加大工作力度，全力以赴，切实抓好各项扶贫开发任务落实，重点抓好五个方面的工作：
1、统一思想，提高认识。要把扶贫工作作为统筹农村农业工作的重点，增加农民收入和推进社会主义新农村建设的高度来统一思想，作为贯彻落实党和政府关注民生，关爱农民，保持社会稳定和经济发展的高度来提高认识。
2、转变观念，创新机制。转变过去被动式扶贫的落后观念，坚持开发式扶贫方针，变“输血”式扶贫为“造血”式扶贫，完善思路，改变观念。
3、争取项目，整合资源，形成合力。全力推进扶贫工作，积极争取项目资金进行开发式扶贫，结合整村推进、贴息贷款、小额信贷、产业扶贫、社会主义新农村建设、整合项目、资金、人力、形成合力重点突破。
4、严把质量关，按时、按质、按量高标准完成项目实施，让项目尽快发挥应有的效益，使贫困群众得到最大实惠。并力争其他扶贫项目的实施。
5、严格扶贫开发奖惩制度，完善开发机制，确保扶贫工作取得实效。
篇16：贷款贴息项目实施总结
保康地处湖北省西北部，是襄樊市唯一全山区县和省级扶贫开发工作重点县。全县版图面积3225平方公里，辖11个乡镇，261个村，总人口28.8万。有207个村被列为省定重点贫困村,其中已经和正在实施整村推进的贫困村108个，现有贫困人口8.37万人。今年以来，在上级扶贫部门的精心指导下，我县坚持“政府主导、部门配合、商业运作、支持发展”的方针，坚持“放得出、收得回、有效益”和“坚持条件、严格程序、自主放贷、择优扶持”的原则，规范运作，积极探索信贷扶贫新途径，取得了一定的`成效，积累了一定经验。
一、主要成效
今年以来，全县累计发放到户贴息贷款1464.8万元，累计回收贴息贷款1464.8万元，安排贴息资金43.944万元， 有7个乡镇47个行政村99户农户获得贷款扶持，户均贷款10000元，通过贷款扶持户均当年增收余元，人均增收500余元。
(一)扶贫到户贴息贷款一定程度上打破了贫困户贷款难的瓶颈。扶贫到户贴息贷款缓解了政策性贷款与商业化运作之间的矛盾，有利于政策与市场的衔接，地方自主选择金融机构，自行确定贴息方式，有利于调动金融机构的积极性，使愿意经营政策性贷款业务的金融机构真正做到自主经营，按市场运作，有效地拓展、改进、创新金融服务。扶贫到户贴息贷款手续大大简化，金融机构的贷款风险也大大降低，做到了农户、金融机构、党委政府三满意。今年我们通过县信用社为全县47个贫困村、92户贫困户发放扶贫到户小额信贷资金905.8万元，户平贷款98000元，兑付财政贴息资金27.174万元，贷款户户平增收1600元。
(二)扶贫到户贴息贷款促进了贫困村产业发展和农户增收。扶贫到户贴息贷款是输血式和造血式扶贫的有机结合，到户贷款试点工作的开展为扶贫开发整村推进、产业扶贫、劳动力转移技能培训等工作注入了生机和活力。按照“三个确保”的要求，我县207个重点贫困村要在完成所有整村推进任务，而财政扶贫资金总额并未总体提高，安排在每个重点村的财政扶贫资金只有15万元左右，只能解决农户无法独自完成的部分项目建设，发展产业及产业配套设施的大量资金投入只有靠信贷或农户自筹。到户贴息贷款很好地弥补了重点村产业建设资金不足的问题，使一些想发展生产、缺乏资金、又无力从金融机构获得正常贷款的贫困农户，以较低的利息成本贷到了生产发展资金，从而极大地焕发了他们发展生产，积极投身产业开发的热情。今年一年，全县利用到户贴息贷款共发展核桃12000亩，葛根5000亩、袋料食用菌25万袋、蜜蜂2500群、山羊、生猪、鸡鸭等120万头只，各种产业加工基地5个。
(三)扶贫到户贴息贷款强了相关部门为贫困户服务的意识。通过扶贫到户贷款工作，有关部门、行业改进了思想作风和工作作风，增强了服务群众的意识，让贫困群众享受到党的扶贫政策和富民政策的温暖，进一步密切了党群、干群关系，推进了农村经济和社会的发展。
二、主要作法
(一)强化组织领导，明确工作职责。为抓好扶贫贴息
贷款工作，县委、县政府首先成立了以分管县长为组长，扶贫办、财政局、信用联社等部门为成员的扶贫贴息贷款工作领导小组，定期召开相关部门的联系会议，协调解决工作中的困难和问题。县扶贫开发工作领导小组对相关单位工作做了明确分工，扶贫办主要负责贴息的组织、协调、监督和监测，编制和提供贫困户备选名册，做好相关指导和贴息确认工作。财政部门主要负责扶贫贷款贴息资金的审核与拨付。金融机构在扶贫部门认定的贫困户中自主放款。各乡镇成立了扶贫到户贷款贴息领导小组，确定有分管领导和具体的工作人员，专职负责组织实施贷款贴息工作。扶贫、财政和金融单位建立健全了扶贫到户贷款贴息的管理办法和实施细则。
(二)规范运作程序，激发放贷热情。由于近几年各金融机构普遍收缩了营业网点，强化了风险防范，原来县农行设在乡镇的营业所已全部撤销，农村的金融服务主要依靠信用社来开展，并且放贷十分谨慎。为此，我们在启动扶贫小额信贷工作之初，就在县委县政府的领导和支持下，与县财政局和信用联社就如何开展扶贫信贷工作进行了反复研究，以县政府文件出台了《保康县扶贫贴息贷款管理使用办法》，并由县扶贫办、财政局、信用联社联合下发了《保康县扶贫贴息贷款操作实施意见》，对扶贫贷款的资金筹措、发放范围、贴息期限及贴息资金使用管理等问题进行了明确，规范了有关工作的运行规则。同时，充分考虑金融机构的合理关切，支持信用社加强金融风险的防范和化解。所有扶贫贷款项目先由扶贫部门审查后推荐给金融机构，由金融机构自主确定是否放贷。要求乡镇扶贫项目办和财政所协助信用社加强贷款使用情况的监督，规定所有贴息资金必须在还本付息后方可兑付，以督促借款人按时还款。
(三)科学统筹安排，提高发放效率。由于农业生产季节性强，而且农户每次申请的贷款额度都较小，因此，在扶贫信贷政策的设计上必须做到以人为本，具体地说就是一要尽量让群众少跑路，围绕简化贷款的审批和发放程序这一目标，该县对审批程序进行了进一步规范和简化，县扶贫办只定贴息贷款的计划分配、贴息期限、贴息利率和贴息资金总额，由乡镇扶贫项目办和财政所具体负责审定贴息对象和贷款额度。贴息期限到期后，由乡镇财政所直接将贴息资金发放给借款人。并专门印制了《扶贫贴息贷款申报审批表》和《贴息资金发放登记表》，以此监控有关政策的执行情况。为了提高贴息贷款政策的群众知晓率，促进扶贫工作的阳光操作，该县专门在《今日保康》报上开办专栏，刊登扶贫贷款的有关政策，并通过科技培训，将扶贫贴息贷款政策宣传到户，扩大宣传覆盖面，有力促进了我县扶贫贴息贷款业务的开展。
(四)突出扶持重点，培育脱贫产业。由于保康贫困面大，贫困人口多，而每年可用的贴息贷款额度有限，为确保有限资金能发挥最大效益，我们坚持把扶贫贴息贷款与重点贫困村整村推进相结合，帮助农户建立增收项目，确保贫困人口有稳定的收入经济来源。农民要脱贫致富，必须大力培植村级主导产业。为此，确立“一村一品、一乡一业”的发展思路，将扶贫到户贷款贴息80%用于重点贫困村农业生产发展，把帮助农民群众构建稳定增收、长远增效的致富产业，作为巩固扶贫成果、提高扶贫质量基本点，按照县域规划和板块经济的布局，在具有自然规模、市场优势和产业基础的长效致富项目上，加强引导，强化服务，使其成为群众脱贫
致富的支柱产业。马桥镇唐二河村是一个典型贫困村，为促进贫困农户增收致富，去年来，该村根据自身条件，充分利用山场资源，引导农户大力发展耕牛养殖，但由于缺少资金投入，项目迟迟不能正常启动。今年，通过向16户农户发放小额贷款资金78万元，有效解决了这一难题，全村已累计发展畜禽养殖千余头，仅此一项16户农户户均增收1000元。
三、存在的问题
(一)扶贫开发难度加大，财政扶贫贷款贴息额度明显不足。我县是全山区贫困县，到底，全县还有108个村要实施整村推进，贫困人口虽基本解决了温饱问题，但处于贫困群体的大多集中在最边远、最贫困的高山，生产生活十分困难，是新阶段扶贫开发工作的重点和难点。这部分地区的村组公路、水利设施、主导产业、社会事业发展等严重滞后，要解决这部分贫困人口的脱贫问题，需要相当大的投入。近几年，省下达我县财政扶贫贷款贴息资金非常有限，尽管对我县经济和社会事业发展起到了巨大的推动作用，但对于一个“民穷财弱”的山区贫困县来说，只是杯水车薪，与我县投入需求的矛盾十分突出。
(二)贷款经营成本过高，贷款获得难度依然很大。从调研情况看，能够得到贷款的主要是低收入贫困农户，获得到户贷款的贫困户中绝对贫困户所占比例较低。其主要原因由于我县是贫困山区县，交通、通讯等均不便利，而贫困户一般居住边远，农业龙头公司大多处于高寒边远镇、村，信贷部门对扶贫项目进行考察评估，花费的精力和时间较多，导致经营成本过高，效益偏低，影响了信贷部门放贷的积极性。
篇17：ERP项目在同力公司的实施调查
提 纲
一、实施单位的背景
二、系统应用目标的特点
1、实现财务业务一体化
2、设计最优化业务流程
3、严格库存管理
4、加强企业成本费用控制
5、提供及时有效的决策支持信息
三、ERP项目在同力公司的组织与实施
1、同力公司在组织上、培训上、宣传上确保ERP项目的顺利实施
(1)成立项目领导、实施组织机构
(2)加大项目培训、宣传力度
2、ERP项目的硬件实施
3、ERP项目的软件实施
(1)数据准备阶段
(2)系统建立阶段
(3)后期调整及制度建设阶段
四、系统运用效益分析
1、有效降低库存，减少资金占用
2、强化资金管理，提高资金使用率
3、加强企业成本费用控制，有效降低成本
4、对应收、应付账款的监控力度明显加强
五、对企业管理产生的深远影响
篇18：ERP项目在同力公司的实施调查
【内容提要】伴随着我国加入WTO和国内经济的高速发展，企业所面临的竞争日益激烈。在这种情况下，企业通过使用现代信息设备，引入科学的管理理念来达到在较短时间内提高企业管理水平，增强企业产品竞争力的作法无疑是值得借鉴的。
笔者通过对同力公司实施ERP系统的调查，阐明了实施信息化所带来的积极因素，并指出了实施企业信息化应遵循的步骤，以及实施信息化对企业发展所产生的深远影响。
关键字：ERP INTRANET
一、实施单位背景
安徽省阜阳同力实业有限责任公司组建于9月，是一家隶属于皖中集团公司的国有独资企业。拥有资产千余万元。公司下设布厂、机床厂、彩印厂和建材厂四个主营单位，主要从事坯布生产、机械制造、服装加工和建材预制等跨行业多门类的生产经营活动，年现价产值2500万元左右。在财务核算上公司是以财务科为总会计核算单位，各厂往来资金需由内部银行统一结算，固定资产在财务科统一管理，下属四个分厂作为二级核算单位，自主经营，自负盈亏。
进入21世纪，随着IT技术的飞速发展和市场竞争的日趋加剧相比，同力公司部门间所拥有的电脑还处于单机工作状态，企业信息不能实时共享；软、硬件重复配置现象普遍存在；不少高性能微机还仅用于简单的文字处理，这种状况造成了资源的极大浪费。同时，同力公司在连续多年狠抓企业基础建设，提高企业管理水平的基础上，深刻感受到运用现代化技术工具，引入科学的管理理念，对提高企业自身建设的必要性和紧迫性。
底，在集团公司领导的直接关心和支持下，经过多方考察、论证，同力公司决定与安徽用友进行合作，投资六十万元，建立INTRANET,并采用用友最新企业级管理软件------用友U8，作为同力公司实施企业信息化建设（ERP）的应用软件。
二、系统应用目标的特点
安徽省阜阳同力实业有限责任公司计划从构建企业ERP出发，实现包括会计核算、财务管理、物料需求计划、采购管理、库存管理、销售管理在内的全部管理功能，为领导决策提供及时准确的数据。该系统采用先进的技术平台和成熟的应用方案，具有高性能和高可靠性、界面友好美观、操作便捷、易用高效，能够直观、科学、准确、实时地反映企业每个业务流程的发生过程，财务业务数据一体化，全面提升安徽省阜阳同力实业有限责任公司的管理水平和市场竞争能力。本着总体规划，分步实施，先易后难，循序渐进的设计原则，在保证系统可扩展的前提下，保证技术平台的先进性和应用方案的成熟性，既要满足阜阳同力实业有限责任公司的特殊业务需要和发展要求，同时要保证实施工作是可操作的和客户化的。
1、实现财务业务一体化
信息孤岛问题一直是困扰企业信息化建设的关键，有些企业局部都已实现计算机管理，但相互之间处于游离状态，这种残缺的信息化仅仅是使用计算机代替手工劳动，并没有为先进管理方法的实施创造条件。实现财务业务一体化是阜阳同力实业有限责任公司信息化建设的第一步，也是信息化建设中最关键的问题。从硬件和软件上保证财务业务的协同，在加强对企业资金流管理的同时，加强企业的物流控制，达到真正有效的'经营运作控制。
2、设计最优业务流程
用友U8管理软件实现最长流程设计，最优流程选择。结合计算机环境下企业管理模式的新要求，综合考虑企业的业务特点和企业软、硬件条件，设计最优业务流程。实现“信息集成、过程集成、功能集成”，实现“一张原始单据（销售发货单、销售发票、采购入库单、采购发票等）一次录入，业务核算、统计核算、会计核算全部自动完成”；实现对业务过程的科学严格控制。
3、严格库存管理
库存是连接企业内外的枢纽，而且库存占用资金情况直接关系到企业资金周转问题。企业根据产品的生产工艺、材料定额和制造部门的生产计划，科学进行材料采购，材料的收、发必须遵循严格的控制程序，在保证生产顺利进行的同时，尽量减少库存成本。
4、加强企业成本费用控制
借助项目管理、个人往来管理和部门管理，节省成本费用支出。以项目管理为手段加强对固定资产的管理，加强对现金收支的管理，对资金的来源和使用情况进行分析，减少不必要的开支；进行个人往来管理，利用个人往来将每笔业务所引发的资金管理落实到人；利用部门管理将各职能部门发生的费用进行控制和考核，在保证部门利益的情况下节约开支。
5、提供及时有效的决策信息
在强化采购、销售、库存等业务环节的管理和监督的同时，实现对企业资源的动态管理，保证管理信息的传递和数据的一致性，为企业决策层提供及时有效的决策信息。
三、ERP项目在同力公司的组织与实施
1、同力公司在组织上、培训上、宣传上确保ERP项目的顺利实施
(1)成立项目领导、实施组织机构
ERP项目在业内常被称为”一把手工程”，项目筹备之初，考虑到工程投资大、周期长、风险高、涉及面广等因素，经同力公司与用友公司协商，确定了双方项目领导小组及项目实施小组成员，成立了以董事长为组长，总经理为项目经理，各分厂主要领导为小组成员的”同力公司ERP项目领导小组”，负责对项目实施做出决策性支持；从相关部门抽调熟悉本部门业务，有创新意识，协调能力强的同志组建以副总经理为主任的”同力公司ERP项目实施办公室”，以具体落实实施过程中需要解决的问题。
项目实施期间，公司领导对项目给予了高度的重视，除定期听取实施小组的项目实施情况汇报外，还亲临实施现场了解项目进展情况，并多次召开工作协调会，及时解决实施中遇到的难题，保证项目实施向纵深发展。
与此同时，为明确责任，做到千斤重担人人挑，人人头上有指标，确保项目如期建成并顺利通过验收，同力公司对相关责任人自上而下层层签订相应的责任书，做到任务到人，责任到人，并建立了风险保证金激励机制。
由于组织合理，措施得当，在整个项目实施期间，基层的问题能够迅速反馈，领导的决策能够及时贯彻，这有力地保证了项目工作的顺利开展。
(2)加大项目培训、宣传力度
ERP不是一个纯技术产物，它的实质是通过先进的技术设备来体现现代的企业管理模式，因此认识到现存体制所存在的弊端，转变企业管理的方法，对布署ERP项目有着决定性的意义。为此，在同力公司正式上马ERP项目前，公司就在全体员工中对ERP理念进行了普及教育。项目启动后，公司更是组织项目领导小组和项目实施小组成员赴合肥用友，参加了ERP管理理念培训，力求在管理层和应用层形成能独立运行的内部支持体系，同时组织人员积极利用公司广播和内部刊物进行ERP管理理念宣传，随后又配合用友公司针对实施人员和最终用户进行了专项培训。这些工作的开展大大提高了企业全体人员对ERP项目的认识，促使大家转变传统的管理思想，主动投身到实施ERP项目的工作中去。
2、ERP项目的硬件实施
由于用友U8是一套企业级管理软件，因此项目的实施就离不开网络的架设。经用友公司实地考察并结合同力公司具体业务，最终决定采用星型结构化综合布线系统来实现100兆高速数据传输，即以HP LH3000作为服务器，以HP E60作为备份服务器，将中心机房设在财务科，在厂区内铺设五条光缆，采用主干多膜光缆（12芯）从中心机房连至机床厂，然后利用分线箱采用4芯多膜光缆与四个主营单位形成网络拓扑，并与联想开天等客户端连接。考虑到系统的开放性、灵活性、拓展性、经济性，对公司办公大楼内部节点（40个）采用PVC线槽，布AMP超五类非屏蔽UTP双绞线，通过2台28口主交换机与中心机房进行连接；分厂信息点（8个）用3台8口交换机，通过光纤级联到主交换机，整个局域网共有信息点48个。为防止断电，所有微机均配备了山特不间断电源（UPS）。
3、ERP项目的软件实施
在软件系统平台的选用上，同力公司在HP LH3000服务器上采用了安全性、稳定性、可操作性表现极佳的Windows2000 Advance Server，同时将HP E60服务器作为备份服务器，在客户端则大量采用Windows2000 Professional,只有少量微机采用WinXP、Win98与服务器连接，所有账套统一在双服务器上进行备份并转储到光盘上妥善保管。
ERP作为一个企业资源管理系统，其灵魂是科学的管理思想，它高度集成企业信息，而这一切需要通过ERP软件来得以体现。
此次同力公司实施ERP项目，共采用了用友U8系统的12个模块，具体包括：总帐、应收应付、UFO报表、固定资产、工资、采购计划、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、财务分析、决策支持。考虑到业务处理的不同，在机床厂、布厂、建材厂启用了同力公司所购买的除固定资产外的所有模块；彩印厂因业务单一（只对外承接劳务加工）所以只安装了总帐、报表、财务分析、决策支持和工资处理模块。
在软件的实施上同力公司是分三步走的，即：数据准备阶段、系统建立阶段、后期调整及制度建设阶段。
(1)数据准备阶段
在项目的起步阶段，实施小组主要是对前期掌握的资料作出进一步收集、整理。在实际工作中，双方实施人员紧密配合，深入各厂了解情况，收集、整理了近百张内部使用单据，查阅了大量原始凭证，向有关人员详细了解了企业业务流程，通过对物流、资金流、信息流的分析，掌握、论证、设计了组织结构、编码方案、数据精度等一系列初始化参数，明确了需要录入的静、动态数据，针对现有流程中不科学的部分确定了业务流程重组方案(BRP)，共同制定了《项目实施草案》。
当草案通过双方项目领导小组的审查后，实施小组选用了元月份的数据对各厂模块进行测试.。在对部分参数进行调整后，测试取得成功。通过测试，掌握了大量数据并据此确定了《项目实施方案》，在日后的实施过程中及时地对方案进行维护。
由于存货的基础信息量大，为掌握元月1日时点的第一手准确数据，实施人员设计了《存货盘点及推算表》，公司下发了《物资清查通知》，各单位密切配合，成立由厂长亲自挂帅，财务、生产、仓储等部门共同参与的物资清查小组，在不影响日常业务的前提下，调用大量人力加班加点展开了对全厂存货的大盘点。截止3月25日，采用”倒挤法”最终推算出公司年初的存货数。
为方便日常操作，实施人员还针对不同的岗位制定了详细的《标准化操作手册》，明确了各岗位日常业务在系统中要用到的功能模块及操作方法，大大缩短了操作员对系统的适应期，提高了业务的处理速度。
(2)系统建立阶段
在三月中旬完成软件系统配置后，实施人员于当月底开始着手进行ERP系统的建立，即录入期初数据，按计划要求补录各类原始单据。
同力公司下属的织布厂主要从事坯布生产，在存货品种、产品结构、生产工序、内部核算上都易于实现ERP管理，因此实施过程中所遇阻力相对较小。考虑到这些因素，系统建立决定从布厂开始。
建材厂、彩印厂、铸造分厂由于规模较小，业务相对简单，实施小组将这三个单位放在第二阶段进行实施。
机床厂存货品种繁多、产品结构庞大、生产工序多样，因此实施小组将机床厂放在最后进行实施。
双方实施人员首先按照《实施方案》创建布厂帐套并进行详细初始化设置，具体实施过程如下：
①在会计科目的设置上充分考虑实际业务的需求，对应收帐款、在建工程等科目启用了辅助核算功能，然后逐步建立了存货、客户、供应商、职员等一系列档案。
②在“应收、应付”中录入期初数据。
③在“采购管理”中录入期初暂估和期初记帐，建立产品结构模型。
④在”工资”模块中建立计算公式，输入员工工资数据。
⑤在录入存货的基础数据，制定最高库存、安全库存等指标后，完成了“存货核算”中对方科目的设置，并采用单到回冲对暂估数据进行核算。
⑥建立总账
⑦对UFO报表公式进行设置，使期末会计报表达到自动生成的要求。
⑧在系统控制台对人员权限进行设置与分配。
完成期初设置后，实施人员严格按照系统要求依次启用各子模块。
布厂子系统的顺利启用极大地鼓舞了公司全体干工成功实施ERP的信心，在公司召开会议，对布厂实施情况进行经验总结后，其余三个单位除个别参数需要调整外，均按此步骤顺利地对账套进行了相应的设置。
通过对前一阶段的工作进行分析和总结，四月中旬系统顺利切换，
(3)后期调整及制度建设阶段
如果仅仅满足于ERP能够运转，那是远不能达到用系统给企业带来效益这一目标的。因此，同力公司及时召开会议，在肯定系统数据可视化，企业信息共享化等已取得成绩的同时，强调要抓好企业信息化的后期建设工作。
随后，项目实施办公室将实施小组兵分两路，一班人马负责解决系统运行过程中反映出来的问题；另一班人马负责系统的制度化建设。由于措施得当，对系统设计中存在的个别不合理参数很快得到调整（如细化产品结构，调整安全库存）；一系列加强ERP项目管理的制度也纷纷出炉（如下发了《ERP系统维护制度》、《ERP项目管理办法》、《ERP系统使用奖惩办法》等制度），制定了工作人员信息化岗位，细化了人员权限，做到ERP项目日常工作有章可循。
为保证系统数据的准确性，公司以制度的形式规定每月需将系统反映的存货明细账与仓库账进行核对，如发现有误应在三日内查明原因予以调整；对各类档案的变更要求及时更新；各类手工单据在系统内得以反映的时间原则上不能超过三天。
通过这些措施的落实，使项目的日常业务很快走上了正轨。截止四月底，公司信息化系统内部账与手工账已保持同步，六月份开始使用采购计划，会计凭证也自六月起由电脑打印。
为把工作做到实处，使系统给企业带来更好的效益，九月底，同力公司开展了ERP项目自查活动，严把制度关，对工作中存在不合要求之处及时进行改进，力求让系统早日为公司带来可观效益。
四、系统运用效益分析
众所周知，任何企业经济活动的目的是创造效益。同力公司ERP项目在时近半年的成功运行后，系统给企业所带来的经济利益已初现端倪，具体说来有如下几点：
1、有效降低库存，减少资金占用。
通过制定详尽的库存资料及产品结构资料，运用最高、最低、安全库存，设置存货预警等功能实行计划采购，有效杜绝了盲目采购，避免造成库存积压，实现了库存限量管理，加强了对库存物资的管理力度，降低了存货资金的占用，避免了浪费现象的发生，同时通过核对《收发存汇总表》使库存与账目保持一致，有效地控制了盘点误差。
今年九月，布厂存货占用资金与年初343万元相比下降了40余万元, 下降比率11.66%；同期机床厂存货资金占用也由年初的544.06万元下降到518.71万元，下降比例为4.66%，
2、强化资金管理，提高资金使用率。
通过ERP系统中各个模块的有机结合，使企业形成完整的决策支持体系。公司领导能在财务分析与决策支持等功能应用中，及时地掌握企业资金运转的准确情况，对企业经济活动作出正确的判断。公司财务部通过分析系统资金日报合理调配资金使用，缓解生产资金不足，提高资金利用率。
1-9月份，公司累计回笼资金2033.1万元，同比增加682.51万元，资金回笼率96.18％，同比上升1.77个百分点，其中：布厂98.46％，同比上升1.46个百分点，机床厂87.44％，同比上升1.57个百分点。
截止九月份，布厂在内部银行倒挂28万元，较年初的162万元下降了134万元；建材厂占用内行资金46.1万元,较年初下降了82万元,下降比例64%；机床厂生产经营实际占用资金704.15万元，较上年同期的830.6万元，减少了15.23%。
3、加强企业成本费用控制，有效降低成本。
在传统的会计核算中，由于生产环节多，数据收集困难，工作量巨大，一直无法准确核算每道工序的成本，而此次ERP项目的实施使这种局面得到改观。
通过应用信息共享和自动化技术，企业核算人员在降低劳动强度的同时提高了计算准确性。结合购销存模块，借助项目管理、往来管理、部门管理等手段，加强了对现金收支的管理，减少了不必要的开支。
机床厂主导产品16T冲床的1-9月份销售成本为5759.01万元，与去年同期相比成本降低97.19元/台，从而增加利润2.69万元。
布厂1-9月份入库坯布470.72万米，较去年同期下降15万米，在燃料成本增加，燃料消耗上升，工费增长，折旧大修费用增加等不利因素影响下，通过强化采购流程监控，加大对供应商的管理力度，有效降低了主要原材料-------棉纱的采购成本，从而使可比产品成本较上年同期不升反降，增加了产品的销售毛利。1-9月份布厂实现利润总额18.20万元，同比增加利润18.07万元。
4、对应收、应付账款的监控能力大大加强。
由于更新了信息采集手段，加大了对企业资金流的控制。各类应收、应付款项通过信用额度、账龄分析、欠款分析、收款预测等手段得到有效控制，减少了坏账、呆账所造成的不必要损失。在保持原有生产经营规模的情况下，资金占用的减少，减轻了企业资金使用费用，降低了企业经营风险，加速了企业的资金周转速度，增强了企业生产经营的灵活性和面对市场的应变能力。
与年初比较，布厂应收账款在扣除串户待调整因素及汇款入帐时间差的因素外，应收帐款实际不足10万元，较年初下降50%。
机床厂应收帐款由上年同期的199.9万元下降到本期的176.73万元，下降了11.59%；其他应收款由上年同期的23.37万元下降到本期的12.42万元，下降了46.85%。
建材厂应收帐款5.5万元,较年初下降了7万元,下降比例57%,其他应收款15.8万元,较年初下降了8万元, 下降比例83%,
五、对企业管理产生的深远影响
作为一种科学的企业管理理念，ERP的实施对同力公司在计划、组织、管理、监控企业的生产经营活动方面产生了重大的影响：
1、ERP它打破了企业延用多年的逐级上报的”金字塔”式管理模式，真正做到”数出一门，全厂使用”，使管理者在权限范围内能迅速找到所需资料，部门间大量数据能够得到及时共享，大大降低了部门间沟通的难度和成本，提高了部门工作效率，有效解决了”信息孤岛”问题。
2、传统物资流、资金流、信息流由不同部门进行记录与核算，这造成了企业信息的重复和延迟，而在ERP系统中已对这些信息进行了整合，使管理者在了解物资流向的同时亦掌握资金的使用状况。
3、解决了传统管理模式中对事前、事中控制不力的问题，使有限的人力从繁琐的日常核算中解脱出来，将更多的精力放在企业管理上，通过对数据进行分析，有力地支持了领导决策。
4、加大对客户、供应商的管理，建立了详细的客户、供应商档案，便于进行信用管理，避免客户流失和不必要的坏账损失。
5、运用现代科技，成倍提高工作效益。微机的广泛使用提高了日常工作效率，
实施ERP项目是一个庞大的系统工程，而且是一个全面推行企业现代化管理的变革，它给企业所带来的直接与间接的效益不是弹指间所能完全体现的，因此，同力公司虽已启用系统数月，但系统在企业良性化发展、提高市场竞争力等方面所发挥的作用还有待于日后在企业的生产经营过程中得以继续体现。
参考文献：
1、《中国会计电算化》杂志，.07期。
2、《中国会计电算化》杂志，2001.09期。
3、www.yeskey.com
4、www.ufsoft.com
篇19：我国企业实施ERP项目成败的八因素
ERP实施失败率很高是一个事实，那么如何才能成功实施ERP?从开始实施到项目结束，在各个环节有哪些地方需要企业特别注意?
ERP在国内的推广、应用已经有20多年的历史，可是直到今天，多数企业还在为此困惑、迷茫，甚至彻底绝望!的确，ERP给一些企业带来了荣耀和辉煌，可是更多的企业则陷入其中，不能自拔，在20年的历程中，人们关于ERP实施成功或失败的讨论已经连篇累牍，可是仿佛成功者的故事如出一辙，而失败者的原因变化万千，纷繁的外部环境和备受传统文化熏陶的企业管理，又如何能够通过三言两语说清?但是经验毕竟是有价值的，也正是这些宝贵资源在不断推动企业管理信息化的发展和革新，所以当企业真正把自己放在一个等待医治的位置上，去领会和类比成功者以及失败者轨迹的时候，失败的故事肯定会少一些!
ERP就是帮助企业整合资源，提高效率，节约成本，这一切只有一个目的：提高企业竞争力。再仔细分析一下，我们会发觉整合资源是根本，当然这个资源是个广义的概念，并不仅仅是物质方面，也包括人力资源方面。ERP在我国应用的成败主要取决于以下因素:
1.企业有没有建立起现代企业制度?有无长远的发展战略?
能否从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用以及推广应用ERP的目的和意义?只有清楚了这些，企业才能科学地做出是否应用ERP的决策。
2.产品是否有生命力?
如果企业患了致命的疾病，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。有的企业的失败其实并不是ERP导致的，而是本身有ERP无法解决的毛病。而且在实施ERP项目的过程中也要保证企业经营状况良好，否则ERP搞了一半的时候企业亏损了，必然也没有精力和实力来继续推进ERP了。
3.企业的领导班子是否具有改革进取的决心，是否有一致的明确目标，而且比较团结?
如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也要导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。领导一生气，阻力变动力，
4.企业基础管理工作做得如何?包括各种规章制度是否完善，政令是否畅通并可切实贯彻执行，数据是否可靠，文件档案是否齐全等。
应该从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。长虹在2000年上了ERP系统，但在今年9月倪润峰接受记者采访时说：“成为大公司没有错，这是我们的目标。但大公司病一犯，再加上内部管理体系电子化，导致基础工作没做好，反而误事。”看来他是承认在基础管理没有做好的情况下，ERP起了添乱的反作用。
5.企业有没有为ERP项目制定一个切实可行的目标?
这个目标应该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点，成本下降多少，对市场的响应速度提高多少等。
6.企业员工对ERP项目的必要性和紧迫性是否理解?
员工能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，特别是企业主要领导和相关人员是否有这种意识。如果有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，也会影响ERP项目的实施效果。如果抵触严重了就会导致ERP失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。
7.企业选用的ERP系统软件以及合作的软件供应商是否合适?
ERP软件供应商有没有自己的咨询队伍，有没有自己的专家中心?如果合作的ERP供应商不自觉地在实施ERP时把技术放在第一位，肯定要出问题。实际上实施ERP时，管理应该在第一位，ERP厂商的方案能否提高企业的管理水平，这才是最主要的问题，这样当然需要对相关行业非常熟悉的专家。专家与客户交流起来，能遵循行业的标准，对于客户提出的需求是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正“为客户服务、为客户创造价值”。
8.能否建立项目管理体系和运作机制?
事实上，ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。主要内容包括：制订明确、量化的ERP应用目标，进行ERP等现代管理知识的培训教育，引入企业管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展企业管理创新，实行业务流程重组，实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。